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# Strategie & Veränderung heute - Wie wir aus Visionen Wirklichkeit werden lassen!

Warum fehlt so vielen Unternehmen eine klare Richtung?

Diese Frage habe ich mir über die Jahre immer wieder gestellt. Immer, wenn ich wieder auf ein Unternehmen und Menschen gestoßen bin, die entweder gar nichts getan haben und den Status quo verwaltet haben oder die in blindem Aktionismus Maßnahme für Maßnahme angeschoben haben. Stolz darauf waren, was sie alles taten.

Das Problem der ersten Gruppe ist, dass sie es gewohnt waren, daß das Unternehmen läuft. Sie haben das für eine Selbstverständlichkeit gehalten und nicht mehr hinterfragt, ob es auch anders sein könnte. Sie haben den Erfolg der Vergangenheit für die Normalität gehalten!

Die zweite Gruppe macht das Gegenteil, Sie ergeht sich im Aktionismus in dem Glauben daß es besser sei, zu handeln, als nichts zu tun. Aus dieser Richtung kommen Sätze wie: „Es ist besser etwas Falsches zu tun, als gar nicht zu handeln.“

Alle diese Sätze sind nicht zwingend falsch, aber sie sind auch nicht zwingend richtig. Wer Verantwortung für Menschen und Güter hat, darf hier nicht leichtfertig agieren! Ressourcen wie Zeit, Energie und Geld werden auf diese Weise verschwendet, weil sie nicht zielgerichtet eingesetzt werden. Es ist wie der Schuß mit einer Schrotflinte in der Hoffnung irgend etwas sinnvolles zu treffen. Gute Manager sind aber Präzisionsschützen. Sie überlegen genau, worauf sie sich fokussieren wollen und bündeln dann all ihre Kraft und Energie auf genau diesen Punkt. Sie „schießen“ dann mit einem Präzisionsschuß. Das bedeutet höchste Wirksamkeit bei möglichst effizientem Ressourceneinsatz. Genau darum geht es in der Ausrichtung von unternehmerischem Handeln. Wirksamkeit - Effektivität und Effizienz.

Sinnvolles Handeln setzt in der Aktionskette gedanklich viel weiter vorne an. Was ist der Sinn unseres Handelns? Hierbei geht es um die Beantwortung der Frage welcher Vision folgt unser Unternehmen? Welche Mission haben wir? Wofür stehen wir? Was wollen wir mit unserem Unternehmen leisten? Welches Problem lösen wir für unsere Kunden und erkennt der Kunde dies auch? Diese Frage wird oftmals gar nicht mehr gestellt, weil manche Unternehmen einfach schon sehr lange da sind. Ihre Existenz ist Normalität geworden und wird nicht hinterfragt.

Es geht dann weiter zu der Frage: Was sind die Randbedingungen unseres Wirkens? Unter welchen „Spielregeln“ agieren wir? Besonders bedeutsam sind neben den externen Regeln die internen, selbst gestalteten und kulturprägenden Regeln. Erst dann geht es zur dritten Frage. Welche Ziele nehmen wir uns auf dem Weg vor? Was sind aus unserer Sicht sinnvolle, anstrebenswerte Zustände, die wir gern erreichen möchten? Ziele werden hierbei viel zu häufig auf die monetäre Dimension beschränkt. In der unternehmerischen Sicht geht es primär um inhaltliche, qualitative Ziele. Es geht nicht nur darum Geld zu verdienen. Das greift in der Regel zu kurz. Eine so verkürzte Betrachtungsweise ist oftmals ursächlich für eine unternehmerische Schieflage, eine Krise, das unternehmerische Aus! Die Antwort auf die Frage nach der unternehmerischen Daseinsberechtigung ist dann abhanden gekommen. Der Markt, der Kunde kann nicht mehr verstehen, warum er diesem Unternehmen sein Geld geben sollte. Diese Frage glasklar zu beantworten ist Unternehmeraufgabe!

Es geht darum Kundenbedürfnisse nachhaltig, also in die Zukunft gerichtet, zu befriedigen.

Damit dies gelingt, müssen Ziele für die unternehmerische Ausrichtung und für jedes daraus folgende unternehmerische Tun inhaltlich an einer klaren Orientierungslinie ausgerichtet sein.

Zum erreichen der Ziele gilt es dann, alternative Strategien zu entwickeln. Immer mit der Frage verbunden, ob mich diese Strategie meinem Ziel näherbringt? Wenn ja, sie also geeignet ist, kann sie als eine mögliche Handlungsrichtung betrachtet werden.

Bei der Entwicklung von Strategien ist es entscheidend, eine genügend große Anzahl an Alternativen zu entwickeln. An diesem Punkt kranken die meisten Strategien. Sie sind oftmals eine Fortschreibung etablierter Denkmuster. Der Denkfehler liegt in der Annahme, dass erfolgreiches Handeln in der Vergangenheit ein guter Ratgeber für zukünftig erfolgreiches Vorgehen ist. Erfahrung ist wichtig, aber man spricht nicht ohne Grund von „Erfahrungsgefängnis“. Es ist das Unvermögen alte und eigene Denkmuster zu durchbrechen. Ehemals extrem erfolgreiche Unternehmen wie Grundig, Quelle u.a. sind so vom Markt hinweggefegt worden. Halt! Vom Markt? Nein, vom Unvermögen, sich auf dem Fundament der erfolgreichen Vergangenheit neu zu erfinden! Also eine zeitgemäße Antwort auf die Frage nach der unternehmerischen Existenzberechtigung zu geben.

Ich erlebe in der Vorbereitung aber auch in der Durchführung meiner zahlreichen Strategie- und Veränderungsprojekte gerade in dieser Thematik immer wieder massive Widerstände, da es so bequem ist mit dem Gefühl eine halbwegs erfolgreiche Strategie einfach fortzuschreiben.

Anders ist nicht immer besser, aber wenn besser anders ist, muß man unbequem sein!

Kritisch für eine erfolgreiche Strategieentwicklung ist demnach die Fähigkeit neue, innovative und aus alten Bahnen ausbrechende Handlungsmöglichkeiten zu entwickeln. Notwendig ist dafür die Bereitschaft, auch alte Erfolge, ja das ganze Unternehmen in Frage zu stellen. Das erfordert Mut!

Ein gutes Beispiel sind Hotelkonzerne. Sie sind teilweise groß und reich an Immobilienvermögen, doch oft ebenso schwach an Ertrag. Gleichzeitig gelingt es einem Unternehmen wie airbnb, gänzlich ohne eigene Immobilien, Wachstumsraten im zwei oder dreistelligen Prozentbereich zu erzielen und bereits nach wenigen Jahren am Markt Milliardenerträge zu erwirtschaften. Die Erfahrung im Hotelsektor ist in diesem Startup verglichen mit etablieren Hotelkonzernen minimal und doch oder gerade deshalb sind sie in diesem Markt extrem erfolgreich. Sie haben das Geschäft einfach ohne gedankliche Vorbelastungen neu gedacht, eine Strategie entwickelt und umgesetzt. Man stelle sich einmal eine Sitzung im Marriott-Konzern, dem größten Hotelkonzern der Welt vor, in der ein jungen Manager eine Strategie vorschlägt, die gänzlich ohne die eigenen 5.500 Hotel und 1,1 Mio. Betten auskommt und verspricht, am Ende höhere Erträge zu erwirtschaften. Zumindest als Mutprobe wäre wohl eine solche Präsentation gut geeignet. Genau das ist das Problem. Erfolg in den dynamischen Märkten von morgen, in denen alte Regeln nicht mehr gelten erfordert neue Ideen und den Mut Bewährtes in Frage zu stellen.

Veränderungsfähigkeit ist deshalb die Schlüsselkompetenz für die Erfolge der Zukunft.

Geeignete, also effektive Strategien aus den Alternativen zu identifizieren ist in Zeiten dynamischer Märkte und Veränderungen schwieriger denn je. Dies verlangt deshalb wesentlich mehr Aufmerksamkeit, als in Zeiten des Wirtschaftswunders und danach, in denen es viele Konstanten gab und Entwicklungen langsamer abliefen.

Erst wenn die gefundene strategische Antwort gut ist, stellt sich die Frage nach der effizientesten Strategiealternative. Welche Strategie bietet den besten Input/Output-Hebel?

Alle bisherigen Fragen sind abstrakt und beinhalten nicht einen praktischen Handlungsschritt, fallen aber beiden oben genannten Gruppen bereits extrem schwer. Strategie ist abstrakt und unbequem!

Erst jetzt geht es um die Frage, welches konkrete Handeln geeignet ist, die Strategie umzusetzen. Der Kreis der Fragen stellt sich hier erneut. Welche Maßnahmen gibt es, welche sind wirksam und welche sind am effizientesten?

Aus dieser Kette wird deutlich, dass sich eine Bewertung, ob Maßnahmen im Sinne unternehmerischen Handelns sinnvoll sind, nur aus einer klaren Vision, einer klar definierten Mission, einer klaren Zielsetzung und daraus abgeleiteten präzisen Strategien, vornehmen lässt.

Die oben beschriebene zweite Gruppe setzt im Denkprozeß am letzten Punkt, den Maßnahmen, an. Das kann richtig sein, wenn man sich im gewohnten Umfeld bewegt und dieses Umfeld keiner Veränderung unterliegt. Es kann dann ein auf Erfahrung basierendes Gefühl dafür geben, was richtig sein könnte. Die Frage nach der Effizienz lässt sich so nicht beantworten. Nur weil ich mit der Schrotflinte getroffen habe, bin ich noch kein guter Schütze.

Unternehmen wie heute Vodafone, früher Mannesmann (Stahlröhren), Unternehmen wie Nokia, also früher Hersteller von Papiererzeugnissen und Gummistiefeln haben sich oftmals in der Unternehmensgeschichte neu erfunden. Das Umfeld hat sich verändert. Diese Unternehmen, die heute in ihren Kernen noch am Markt existent sind, haben sich über die Jahre immer wieder stark verändert, neu erfunden und ausgerichtet. Sie sind ausgebrochen aus den gewohnten Bahnen, sind herausgegangen aus den Konventionen. Sie haben sich die unternehmerische Identitätsfrage immer wieder neu gestellt, nach Antworten gesucht und sich konsequent daran orientiert. Sicher immer wieder schmerzvolle und unbequeme Prozesse, aber die bessere und einzige Alternative zum Sterben auf Raten. Die Taxi-Branche sollte von diesen zahlreichen Beispielen lernen und sich fragen, ob sie es auf Dauer schaffen wird einer Entwicklung entgegen zu stemmen, die offenbar aus Kundensicht sinnvoll ist!

Die Antwort, die für das Geschäftsmodell von gestern sinnvoll war, ist heute ggf. überholt und kontraproduktiv für die Existenzsicherung am Markt von morgen.

Strategische Kompetenz und die entsprechende Veränderungskompetenz sind heute die Schlüsselkompetenzen für erfolgreiches Management. Führungskräften von heute muß es neben dem exzellenten Management des aktuell laufenden operativen Geschäftes gelingen, das Umfeld zu analysieren und daraus in die Zukunft gerichtet die richtigen Schlüsse für ihr Unternehmen und dessen Mission und die strategische Ausrichtung zu ziehen. Gleichwohl muß dies zwingend mit Veränderungskompetenz einhergehen. Sie ist die Fähigkeit, die Organisation und die Menschen in Veränderungen nachhaltig mitzunehmen.

Die unternehmerischen Fragen zur Vision, zur Mission, zu den Zielen und zur Strategie gehören in das Top-Management. Sie sind das unternehmerische Koordinatensystem. Die Ausgestaltung von Zielen und Maßnahmen gehört ins Management und zu den Mitarbeitern.

Eigenverantwortliches und im Sinne des Unternehmens sinnvolles Handeln und Entscheiden ist nur möglich wenn die Grundfragen klar und transparent beantwortet sind.

Aufgabe der Führung ist es, die Organisation mit den Mitarbeitern in die Lage zu versetzen, die Richtung des Unternehmens zu verstehen. Sie müssen befähigt werden, im Rahmen definierter Freiheitsgrade verantwortungsvoll eigene Entscheidungen treffen zu können. Nur so lassen sich Unternehmen in dynamischen Umfeldsituationen erfolgreich steuern und entwickeln.

Führung mit Vision und Sinn ist gefordert und wird insbesondere von der jungen Generation erwartet.

Mitarbeiter wollen und müssen selbst beurteilen können, ob ihre Entscheidungen zur Umsetzung der Ziele beitragen und ob sie das ganze Unternehmen der gemeinsamen Vision ein Stück näherbringen.

Die gefährliche Verkürzung dieser unbequemen Denkketten ist das unternehmerische Spiel mit dem Feuer und damit mit der unternehmerischen Existenz und der Existenz von Mitarbeitern und deren Familien. Es ist verantwortungslos!

Verantwortungsvolles Handeln bedeutet in einem Unternehmen entlang der gesamten strategischen Ausrichtungskette zu denken, sie zumindest immer wieder in Gänze zu betrachten und auf den Prüfstand zu stellen. Aus dieser Überprüfung heraus lässt sich erkennen, an welchen Stellschrauben für die Gestaltung des Morgen und für die erfolgreiche Ausrichtung auf das Übermorgen, gestellt werden muß. Das verwandelt Strategie in unternehmerische Wirklichkeit.

Wir sollten uns in unserer Führungsverantwortung bewußt sein, dass es unsere Aufgabe ist, uns diesem Thema zu widmen.

Wann haben Sie das letzte Mal ein oder zwei Tage mit Ihren Kollegen aus dem Top-Management dafür aufgewendet?

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