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# Haak`s EM ABC für Führungskräfte

Der Fernseher surrt und ich beobachte in immer mehr Büros meiner Kunden das aufkommende EM-Fieber. Es wird geschmückt, Besprechungsräume werden mit Flaggen, Panini Heften, Spielplänen und Fernsehern ausgerüstet. Anlaß für mich, den Fußball, der hier vom Platz so massiv in die Führungsetagen Einzug hält, für ein kleines Fußball ABC zu nutzen.

Hier erkläre ich meine persönliche Sicht einiger Führungssituationen anhand eines Blicks auf die Europameisterschaft in Frankreich. Das Turnier ist hervorragend geeignet, eine Reihe von Herausforderungen aus dem Alltag einer Führungskraft aufzugreifen und mit Blick auf den Sport zu beleuchten.

Visionen, Strategien, Ziele, scheinbar unlösbare Aufgaben, Probleme, Freude, Frust, Umsetzen, Durchhalten, Veränderung sind nur einige der Vokabeln.

Was können wir vom Sport für die Führung in Unternehmen lernen? Ein großes Turnier spiegelt viele Facetten des Führungsalltags in komprimierter Form wider und hilft uns, neben dem Spaß am Zuschauen, auch Fragen zu stellen, die uns in unserem Führungsalltag weiterbringen.

Viel Spaß beim Lesen!

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A

# Anfangen!

Es geht immer darum, anzufangen. Der erste Schritt entscheidet maßgeblich mit über den Erfolg am Ende!

Unterbleibt dieser erste Schritt, der Anfang, der Aufbruch - und sei er noch so klein und scheinbar unbedeutend - wird es einen Erfolg am Ende nicht geben! ...

 

Es ist so simpel, wie oft tragisch. Da werden große Pläne gemacht, teure Konzepte in Auftrag gegeben und dann!? - Passiert - nichts! Alle Anstrengung verpufft, alle Ressourcen sind verschwendet!

In der Ereiferung über die 100 Prozent richtige und umfängliche Lösung wird schlichtweg das Anfangen vergessen.

Ich kann mich also monatelang auf ein Turnier vorbereiten. Steige ich nicht in den Bus oder verpasse die Abfahrt, werde ich nie erleben, was es bedeutet, Erfolg zu haben, sich anzustrengen und belohnt zu werden.

Fazit!

Jeder Anfang, jeder Aufbruch bringt mich ein Stück näher an mein Ziel, ein Stück näher zum Erfolg!

"Wer Tore schießen will, muß auf den Platz gehen!"

B

# Plan B!

Plan B! Inzwischen ein Fremdwort in vielen Unternehmen. Im Start-up Fieber als „uncool“ verschrien und in schnelllebiger Managementzeit oftmals mit einem Hinweis auf sich ständig verändernde Situationen bei Seite gewischt. Es lohnt nicht, ist zu teuer oder es fehlt schlichtweg die Zeit für Alternativen und seien sie nur gedanklicher Natur.

Niemand würde ernsthaft mit einem Nationalteam zu einem Turnier mit 11 Mann anreisen und in Interviews stolz verkünden, man wäre personell sehr effizient aufgestellt und im Notfall würde es auch mit 10 Mann gehen. – Wir haben gute Leute...

Teuer, wenn man nach Turnierauftakt - oder noch davor - in Unterzahl starten würde und darauf vertrauen würde, dass immer alles gut geht.

Verletzungen, Personalausfälle. So muß auch Jogi Löw sich mit blitzschnellen Entscheidungen wieder neu aufstellen. Jonathan Tah kommt und füllt die Lücke der mit 23 ohnehin komfortablen personellen Ausstattung.

Fazit:

Heute benötigen wir mehr denn je zuvor einen Plan B. Was machen wir, wenn unser erstes Konzept nicht funktioniert? Natürlich ist es wichtig, an den Erfolg zu glauben. Natürlich geht man in ein Turnier und fokussiert sich auf den Sieg. Das ist aber nicht gleichbedeutend damit, naiv nicht auf Situationen vorbereitet zu sein, die eben auch möglich sind.

Drehen wir es um. Eine exzellente Vorbereitung auf entscheidende Eventualitäten, Probleme, veränderte Rahmenbedingungen, in Verbindung mit einer starken Zielfokussierung schafft Handlungsmöglichkeiten auch unter schwierigen Bedingungen. Sie schafft Souveränität in veränderten Szenarien.

Nur wer diese Szenarien durchdenkt und vorbereitet, wird Erfolg mit seinem Plan A haben! Unbezahlbar!

"Bereite Dich auf unangenehme Szenarien vor. Das schafft Gelassenheit und Souveränität und damit Handlungsfähigkeit in stürmischen Situationen."

C

# Chancenorientierung

Chance & Risiko sind ein Paar. Der 11 Meter Schütze schießt, weil er die Chance sieht, ein Tor zu machen. Dieser Schütze fokussiert sich vollkommen auf die Frage wie es gelingen kann, den Ball am Torwart vorbei ins Tor zu schießen. Er schießt, weil er weiß, dass es möglich ist.

Im Training hat er gelernt, dass ein Ball auch am Tor vorbei gehen kann, man den Torwart treffen kann oder der Ball an Pfosten oder Latte abprallt. Diese Risiken kennt der Spieler und dennoch legt er all seine mentale Energie und sein Können in die Konzentration auf die Möglichkeiten. Er kennt die Risiken und fokussiert sich vollkommen auf die Chancen  - Es gelingt: Tooooor!

Im Führungsalltag begegnet uns das Risiko an jeder Ecke. Meist in Form von Menschen, die sich nur darauf fokussieren.

Führungskräfte müssen unternehmerisch denken und handeln. Sie müssen Chancen erkennen und in geschäftlichen Erfolg verwandeln. Die Risiken muß man kennen. Jeder, der eine Straße überquert, ein Flugzeug besteigt oder Lotto spielt, fokussiert sich auf die Chancen und akzeptiert die bekannten Risiken.

Wir können Europameister werden. Wir könnten auch...aber der Gedanke ist absurd!

Fazit:

Der Fokus auf die Chance steigert die Aussicht auf Erfolg. Das funktioniert auch umgekehrt!

"Chancensucher fragen: Wie kann es funktionieren?"

D

# Durchhaltevermögen

England hat es gleich im ersten Spiel wieder lernen müssen. Die alte Fußballweisheit vom runden Ball und den 90 Minuten...

Wie oft haben wir es erlebt. In der 90. Minute und einem 1:1 gehen wir schon mal und räumen auf, holen noch ein Bier oder was auch immer. Und dann ist es passiert. In oder manchmal auch nach der letzten Minute ist die Welt plötzlich wieder eine andere. Ein Spiel dreht sich und das sicher geglaubte Ergebnis verkehrt sich ins Gegenteil.

Erfolg hängt manchmal gar nicht davon ab, besser zu sein, sondern davon, die Spannung zu halten, die Konzentration zu bewahren und bis zum Schlußpfiff alles für möglich zu halten. Ein Vertrag am Ende einer langen und zermürbenden Verhandlung ist auch erst gültig, wenn die Unterschrift auf dem Papier ist. So mancher Deal platzte, weil man schon vor der Unterzeichnung zum Essen ging und es aus verschiedensten Gründen nie mehr zum Abschluß kam.

In der Arbeit mit meinen Klienten erlebe ich es allzu häufig. Kurz vor der Ziellinie sinkt die Energie, verliert sich der Fokus, weil es ja „fast“ geschafft ist. – Wer beim Marathon einen Meter vor der Ziellinie stehen bleibt, ist eben auch nicht ins Ziel gekommen und wird von dem geschlagen, der nur einen Schritt mehr macht, selbst wenn dieser vorher hinten war.

Fazit:

Durchhalten ist der Unterschied von „fast“ und „ganz“. Dies entscheidet sich oft nicht in einem Mehr oder Weniger von Kompetenzen und Fähigkeiten, sondern immer im Kopf. Wer bis zur letzten Sekunde präsent und voller Spannung auf dem Platz steht, macht das letzte und entscheidende Tor.

"Das Spiel ist erst nach dem Schlußpfiff vorbei!"

E

# Effektivität und Effizienz

Effektiv ist es, im Fußball den Ball so zu schießen, daß er im Tor landet. Effizient ist es, so wie Bastian Schweinsteiger 5 Minuten auf den Platz zu gehen und in diesen 5 Minuten ein Tor zu schießen.

In Verbindung mit einer genauen Kenntnis über die Fähigkeiten, in seinem Fall über den noch nicht zufrieden stellenden Trainingsstand und das damit verbundene Unvermögen, ein Spiel komplett durchzustehen, hat der Trainer hier seinen Spieler perfekt eingesetzt. Schweinsteiger hat in diesen 5 Minuten sein Leistungsvermögen im Rahmen seiner Möglichkeiten optimal umgesetzt. - Ein Spurt, ein Torschuß, ein Tor.

Genau diese Fähigkeit brauchen wir auch im Führungsalltag. Wir müssen die Fähigkeiten unserer Mitarbeiter erkennen und sie wirksam, also effektiv und ebenso effizient - eben mit dem bestmöglichen Verhältnis von Input und Output - einsetzen. Es ist also nicht sinnvoll, Mitarbeiter möglichst lange arbeiten zu lassen und sie so zu verschleißen. Es kommt darauf an, sie so arbeiten zu lassen, dass sie am wirksamsten sein können. Hätte Schweinsteiger das Tor geschossen, wenn er hätte über 90  Minuten spielen müssen? Nein. Erfahrung, Können, Timing (Spieler und Trainer!) und Fokussierung haben hier zur Entfaltung des Maximums seiner Möglichkeiten geführt.

Stellen Sie sich und auch Ihren Mitarbeitern regelmäßig die Frage, welche Ihrer Tätigkeiten in Bezug auf das Ergebnis die entscheidenden sind. So entrümpeln Sie Ihren Arbeitstag und sortieren unnütze "Laufwege" und Aktionismus aus!

Fazit:

Lassen Sie Ihre Mitarbeiter Tore schießen! Belohnen Sie nicht Anwesenheit und nutzlosen Aktionismus auf dem Platz.

"Es kann spielentscheidend sein, genau im richtigen Moment die notwendige Leistung zu bringen. Belohnen Sie gutes Timing und Effektivität!"

F

# Führung

41 Zigarettenkippen, Bierdosen und Rotwein. Bilder einer Siegesfeier? Nein, es sind Einblicke in die Kabine der ukrainischen Mannschaft durch einen Fan, der diese Bilder nach dem Spiel gegen Deutschland gemacht hat.

Die Kabine der deutschen Mannschaft sieht hingegen klinisch sauber und aufgeräumt aus.

Führung bedeutet auch, seinen Spielern Werte und einen Verhaltenskodex mitzugeben. In Situationen höchster Anspannung und unter Druck ist nichts so wertvoll und beständig, wie eine tragende gemeinsame Kultur. Ein solches gemeinsames Koordinatensystem entsteht nicht von allein. Es ist Ergebnis guter, konsequenter und glaubwürdiger Führung.

Freiräume, Verantwortung und Gestaltungswille sind notwendig, um auf dem Platz erfolgreich sein zu können. Sie wachsen in der Vermittlung klarer Werte und Leitlinien. Sie werden durch Kontinuität und Klarheit stabil und bewähren sich dann unter Druck. Genau dies führt dazu, daß Spieler sich in der Mannschaft wohl fühlen und auch neue Spieler oder solche, die einmal angeschlagen sind, getragen werden.

Fazit:

Führung ist heute in einer Zeit permanenten Wandels bedeutsamer denn je. Sie muß Sinn und Orientierung geben, damit Kräfte und Energien gebündelt und auf die Zielerreichung fokussiert werden. Nur so verhindern wir ein sich verzetteln in einer Flut von Reizen, Ablenkungen und Möglichkeiten. Orientierung bedeutet auch, im Rahmen klarer Koordinaten eigene Entscheidungen auf ihre Sinnhaftigkeit prüfen zu können.

"Führung unter schwierigen Bedingungen ist, beim Endspiel Deutschland gegen Frankreich alle dafür zu begeistern, stilles Wasser zu trinken obwohl es an der Bar Freibier gibt!"

G

# Gewinnen

Jede Mannschaft will gewinnen! Was bedeutet das? Gewinnen darf nicht nur den Blick auf den Pokal bedeuten. Gewinnen hat eine persönliche Dimension. Island oder Nordirland sind nicht als Titelfavoriten in das Turnier gestartet. Jedes Tor, jedes erfolgreiche Spiel gegen etablierte Euro-Schwergewichte, ist ein persönlicher Erfolg für jeden einzelnen Spieler, ist ein Sieg für die gesamte Mannschaft.

Es geht um die Orientierung auf die eigenen Stärken und Potentiale und um die Entfaltung des Maximums der eigenen Möglichkeiten. So kann am Ende auch eine Turnierüberraschung gelingen! Die Fokussierung auf ein persönliches Ziel ist für jeden von uns der Schlüssel zum Erreichen anspruchsvoller und zu Beginn unmöglich erscheinender Ziele. Dafür ist es notwendig, sich auf die eigenen Stärken zu konzentrieren und sich gemessen daran, anspruchsvolle, aber erreichbare Zwischenziele zu setzen.

Mit dieser Technik sind Jogi Löw und seine Jungs 2014 Weltmeister geworden. Mannschaften, wie Brasilien oder Spanien sind in dem Turnier 2014 genau an diesem Punkt gescheitert. Nur den Gesamtgewinn im Blick, sind sie auf dem Weg dorthin gestolpert.

Schlechte Führung stellt immer wieder das nicht Erreichen des großen Ziels in den Mittelpunkt, schürt Ängste und misst Leistung nur am Gesamtziel. Sie verursacht so Demotivation und eine Leistungsspirale nach unten.

Gute Führungskräfte holen ihre Mitarbeiter genau dort ab, wo sie stehen und führen sie von Etappensieg zu Etappensieg. Sie fokussieren sich auf das individuell erreichbare Ziel und mobilisieren so die Energie, den Glauben der Mitarbeiter an sich selbst und den Schwung, den es braucht, um auch die ganz großen Siege zu erringen.

Fazit:

"Gewinnen heißt, die eigenen Möglichkeiten voll auszuschöpfen und sich bei jedem Etappensieg selbst als Gewinner zu fühlen.“

H

# Halbzeitpause

„Ich habe keine Zeit für Strategie. Wann soll ich denn auch darüber noch nachdenken?“ So erklärte mir ein Vorstand einer Deutschen AG mit einer Milliarde Umsatz, seine Entscheidung gegen einen Strategieworkshop mit seinen Vorstandskollegen. – Ernsthaft! Ein Jahr später wurde das Unternehmen von einem Wettbewerber geschluckt, er verlor seinen Job und hat seitdem noch keine neue Aufgabe. Nun endlich hat er die Zeit in Ruhe über Strategie nachzudenken. Das Spiel läuft allerdings ohne ihn weiter.

Solche und ähnliche Situationen begegnen mir immer wieder. Vielleicht sind es sogar genau die Manager, die in ihrer Freizeit, im örtlichen Fußballverein spielen und in der Halbzeitpause mit ihren Mannschaftskameraden die erste Spielhälfte analysieren und überlegen, wie es in der zweiten Halbzeit weitergeht.

Jeder würde den Kopf schütteln, würde Jogi Löw nicht mit der Mannschaft in der Kabine sprechen.

Egal ob tatsächlich in der Halbzeit, zwischen den Spielen oder zu irgendeiner anderen Zeit, jeder sollte hin und wieder „Halbzeitpause“ im Kopf machen und reflektieren, ob er seine Energie gerade in die richtigen Dinge steckt. Was gut läuft, wie sich die Situation verändert und wo es zu korrigieren gilt.
Wer Führungsverantwortung trägt, sollte Kapitän seiner Energie und seiner Richtung sein und nicht Passagier. Man stelle sich einen Kreuzfahrtkapitän vor, der keine Zeit für Standortbestimmung und Navigation hat, weil er ja so mit dem Lenken des Schiffes und anderen Aufgaben beschäftigt ist.

Fazit:

"Halbzeitpause bedeutet, sich zu refokussieren, sich zu besinnen, was wirklich wichtig ist, wo man wirksam sein kann und was lediglich Zeitfresser und Gewohnheitsmüll ist.“ Führung braucht Wirksamkeit und nicht nur Einsatz! Pausen schaffen Klarheit und die Möglichkeit diese Klarheit auch mit dem Team zu teilen."

I

# Innovation

„Das haben wir schon immer so gemacht und es hat sich bewährt“ – Mag sein, aber woran messen wir denn, ob es nicht auch anders und besser gehen kann?
Das Spiel Portugal gegen Kroatien ist ein Paradebeispiel falsch verstandener Innovation. Portugal versucht durch ein sehr statisch defensives Spiel den Gegner zu neutralisieren. Das ist zumindest technisch weitgehend gelungen. Innovativ war, daß es wohl noch kaum in einem solchen Turnier eine Spielsituation gab, die bis in die 112. Minute ohne Torschuß geblieben ist.

Konsequent wäre es, jetzt das nächste Spiel in der regulären Spielzeit ohne Tore und Torwarte zu beginnen und diese erst zur Nachspielzeit auf den Platz zu bringen, ggf. auch die teuren Stürmer mit neuen Zeitverträgen auszustatten. Das spart Personal und schont das Material. Denkt man dies zu Ende könnte man die Spiele auf das Elfmeterschiessen beschränken…

Dieses Denkmodell geht in die falsche Richtung oder sollten Berater einmal durchrechnen, was die Bundesliga pro Saison so an Personalkosten und an geschontem Tormaterial und Rasen sparen würde?

Wird in Ihrem Unternehmen manchmal so gedacht und gehandelt? Wie hoch ist die Akzeptanz der Ideen bei den Mitarbeitern? Ist Innovation dort auch eine „Abteilung“? - Solche oder ähnliche gedankliche Verirrungen entstehen, wenn es Innovationsabteilungen oder Innovationsbeauftragte gibt.

Grundsätzlich ist der Gedanke, sich intensiver mit Innovation zu beschäftigen für die Zukunft des Unternehmens richtig und zwingend notwendig. Ich kritisiere die oft naive Umsetzung. - Innovation ist Chefsache und Innovation ist Aufgabe jedes Einzelnen. Innovation ist Kultur! - Kultur kann nicht delegiert oder angeordnet werden.

Unternehmen brauchen Menschen, die Innovation in die Kultur tragen und hier als Multiplikatoren wirken. Dies können bei richtigem Einsatz auch Abteilungen oder Experten sein, die im Unternehmen wie ein Coach oder Multiplikator wirken und helfen den Weg zielgerichtet zu beschreiten. Sie sollten direkt an den Vorstand angebunden sein, denn ohne Vorbild bleibt das Thema wirkungslos. Innovation benötigt Raum, - Raum für Experimente, Raum für Fehler, Raum für neue Wege. Raum steht hier synonym für Geld, Bereitschaft, Zeit, Ressourcen etc.. Nur mit diesen Voraussetzungen kann eine Innovationskultur „auf dem Platz “, also im ganzen Unternehmen entstehen.

Fazit:

"Echte Innovation benötigt Mut und die Bereitschaft alles zu verändern. Das verändert die Zukunft des Unternehmens. „Innovationskultur“ ist ein „Gamechanger“, der Unterschied zwischen Vorwärts- und Rückwärtsgang im Denken!"
Das Tor ist Synonym für Kundenbedürfnisse. Schaffen Sie dies nicht ab oder ignorieren Sie diese Bedürfnisse nicht. Kunden wollen Tore! Ändern Sie die Art, wie der Ball ins Tor gelangt!

J

# Joker

Gute Strategen und Taktiker haben einen Joker in der Hinterhand, der in Extremsituationen den Unterschied machen kann oder einfach nur eine entscheidende Veränderung in festgefahrenen Situationen bewirkt. - Er verändert das Spiel.

Der „Joker“ begegnet uns in der EM meist in der zweiten Halbzeit. Wir konnten viele Spiele beobachten, die lange torlos vor sich hinplätscherten. Die Trainer sparten sich besondere Spieler für diese Situation auf. Was wir auch in der Vorrunde lernen konnten. Auch der Joker ist keine Torgarantie.

Im Management benötigen wir ebenfalls Spezialisten, die wir für besondere Situationen vorhalten. Dies können Mitarbeiter sein oder auch externe Experten, die dann zum Einsatz kommen, wenn Situationen außerhalb der Routine gelöst oder Krisen bewältigt werden müssen.
Kennen Sie diese Situationen? Kennen Sie IHRE „Joker“?

Welchen Stürmer oder Elfer-Experten haben Sie in der Hinterhand, damit er das entscheidende Tor machen kann?

Fazit:

Joker können den entscheidenden Unterschied machen! Gutes Management kennt seine „Joker“ und weiß genau, für welche Situationen und wann sie aktiviert werden müssen!

K

# Kommunikation

Stellen wir uns ein Spiel vor, in dem die Spieler der Mannschaft nicht miteinander kommunizieren würden. - Weder visuell noch verbal. - Jeder Spieler würde so agieren, wie er dies für sinnvoll hielte. Es wäre sehr unwahrscheinlich, dass es in irgendeiner Art zu einem abgestimmten zielgerichteten Vorgehen in Richtung Spielgewinn käme. Es wären 22 unkoordinierte und orientierungslose Spieler auf dem Rasen zu beobachten. Sicher amüsant und eine Weile unterhaltsam, doch dann?

Selbst ein Gegner mit Minimalkommunikation wäre überlegen.

Wir beobachten in den aktuellen Spielrunden der EM immer wieder Szenen, in denen die Abstimmung nicht funktioniert oder die Spieler Ansagen der Trainer nicht oder zu spät wahrnehmen. Folgen sind Ballverlust und oftmals eine Wende im Spiel mit einer negativen Veränderung des Ergebnisses.

Was beobachten wir auf dem Platz? Der Normfall ist eine aktive verbale Kommunikation, ein wildes Gestikulieren, die sich oftmals vorausschauend auf die Spielsituation bezieht. „Ich bin anspielbar…“ ist eine solche klare Information an den Mitspieler.

Was auf dem Platz von allen anerkannte Voraussetzung für den Erfolg ist, wird im Unternehmensalltag  zu oft vernachlässigt. Führungskräfte und Mitarbeiter erklären sich gegenseitig, wo es an Kommunikation mangelt und warum diese so wichtig ist. Fehlt das gemeinsame Verständnis von Ursache und Wirkung in Bezug auf das gemeinsame Ziel? Warum fällt es so schwer, sich gegenseitig für das Selbstverständliche zu motivieren? Komplexe betriebliche Abläufe, die sachlich, räumlich und zeitlich zwischen tausenden von Mitarbeitern koordiniert und sinnhaft, also effektiv und effizient gestaltet werden müssen, funktionieren nur mit proaktiver Kommunikation. Ohne wahrnehmbares Miteinander landen die wichtigen Pässe im Leeren. - Das ist reine Ressourcenverschwendung und eine vorsätzliche Schwächung der Wettbewerbsposition! Wer so agiert wird ausgewechselt und muß den Platz verlassen. Diese Konsequenz fehlt zu oft im betrieblichen Umfeld.

Fazit:

Erfolg im Teamspiel erfordert die Einsicht in die Notwendigkeit und Wirksamkeit von Kommunikation für den gemeinsamen Erfolg. Führung und Mitarbeiter bringen den Ball nur gemeinsam ins Tor. Die notwendige Motivation entspringt dabei einem glasklaren und verinnerlichten Zielverständnis.

L

# Leistung

Woran messen wir Leistung?

Die Frage ist nicht eindimensional zu beantworten. Wir sehen die Mannschaften auf dem Platz ackern, es werden Kommentare zur „Leistung“ der Mannschaft und teilweise Noten für die Einzelleistungen der Spieler und sogar für den Trainer vergeben. Doch was ist der Maßstab, an dem sich diese Urteile ausrichten? Zählt nur das Spielergebnis? Hat eine andere Leistung, als der Spielgewinn einen Wert oder ist es nur gesellschaftliche Höflichkeit?

In welcher „Währung“ rechnen wir ab? Schauen wir einige Jahre zurück. Wir werden uns punktuell an schöne Spiele und tolle Einzelleistungen erinnern. Insbesondere dann, wenn sie von einem Turniergewinn und einem Pokal gekrönt wurden. Aber fragen wir nach den schönsten Spielen der WM 1990? Wer erinnert sich? Das ist zumindest ein Teil der Antwort auf den Wert und die Wertschätzung jenseits des Ergebnisses.

Ja, das Ergebnis ist wichtig. Ein Verkäufer kann am Ende eines sehr guten Verkaufsgesprächs, bei dem der Abschluss ausblieb, weil der Kunde doch kein Geld hatte, auch keine Provision einstreichen. Der zweite Platz einer öffentlichen Ausschreibung bringt auch keinen Umsatz und sei die „Leistung“, die das Team in das Konzept gesteckt hat, noch so gut. Dies ist eine Dimension der Frage und sicher eine wichtige.
Darüber hinaus ist es ebenso wichtig, aus dem „Weg“, zu lernen und diesen Entwicklungsprozess zu honorieren. Nur so entsteht Motivation für eine weitere Entwicklung, für Lust an Leistung und Lust am Besserwerden. Das erzeugt die Bereitschaft immer weiter nach vorn gehen zu wollen.

Fazit:

Führungskräfte müssen Lust auf Leistung machen, indem Sie Weg UND Ergebnis wertschätzen! Vielleicht finden sich so Island, Wales, Nordirland und andere kleinere Teams irgendwann mit dem Pokal wieder!

M

# Momentum

Wie wäre es, wenn wir zum Mars und zurück fliegen könnten?
1960 hat Kennedy diese Frage mit Blick auf den Mond gestellt. Beide Fragen haben eines gemeinsam, sie klingen faszinierend und doch durch die Brille des Realismus zum Zeitpunkt der Fragestellung ein wenig verrückt und unrealistisch. - Genau das macht Ideen aus, die ungeahnte Kräfte entfalten. - Sie stoßen eine Energielawine an und die Ideen gewinnen an „Momentum“.

Ich erlebe in Veränderungsprozessen immer wieder die ungeheure Kraft dieses Momentums. Ein Schwung, eine Energie, die nicht mehr aufzuhalten ist und die aus einer Vision, aus einer Idee Realität werden lässt.

In der Europameisterschaft beobachten wir dies in vielen Mannschaften, doch in keiner so pur, wie in der Nationalmannschaft Islands, die gefühlt aus 340 Tsd. Spielern besteht! Ein ganzes Volk wird zur Lawine des Glaubens an die Möglichkeit ....

Dort wird langsam die Vorstellung in den Köpfen real, wie es wäre nach dem Viertelfinale nun auch noch weitere Stufen im Turnier zu erklimmen. Die Spielfreude und Energie  - das Momentum - kann es möglich machen!

Führungskräfte sollten Fragen stellen, die Momentum erzeugen können.

Fazit:

Führungskräfte müssen für ihre Ideen Energie und Begeisterung erzeugen und diese mit hoher Dynamik und Geschwindigkeit umsetzen. Sie schaffen damit ein Momentum, das wie eine Lawine im Prozeß zunimmt und aus der Vorstellung Realität werden lässt.

N

# Nachspielzeit

Die Nachspielzeit ist oft ebenso gefürchtet, wie herbeigesehnt. In beiden Fällen ist sie geeignet des Status quo zu verändern und verlangt beiden Mannschaften alles ab. Sie erfordert das Spiel noch einmal neu zu denken. Ein gedankliches: „Zurück auf Anfang!“ Mit dem Unterschied, das Kräfte und Konzentration bereits dem Ende zugehen.

Diejenige Mannschaft, die in dieser Phase noch einmal alle Energien freisetzen kann, die sich mobilisieren kann, alles aus sich herauszuholen und bis zum Schlusspfiff konzentriert bleibt, wird gewinnen.

Diese Spielphase wird überwiegend mental entschieden. Hier muß der Geist die Steuerung übernehmen und den müden und geschundenen Körper ignorieren.

Im Unternehmensalltag verbringen wir oft mehr Zeit in der „Nachspielzeit“, als uns lieb ist. Das Projektangebot ist fertiggestellt. Einige Nachtschichten sind überstanden, die Augen auf „Standby“ und unser Körper will nur noch Ruhe. In genau diesem Moment meldet sich der Kunde und präsentiert voller Elan seine neuen Ideen, die sicher bis zum Stichtag noch berücksichtigt werden können: Nachspielzeit!

Fazit:

In der Nachspielzeit zeigt sich die wahre Qualität, die Moral und Motivationsfähigkeit der Mannschaft. Das gilt gleichermaßen auf dem Platz, wie im Büro. Hier wird der Unterschied gemacht, hier trennt sich die Spreu vom Weizen und zeigt sich, wer die Chancen klar erkennt und bereit und in der Lage ist, über die Schmerzgrenze hinaus, fokussierte Leistung zu erbringen.

O

# Organisation

4:4:2 oder auch andere Organisationsformen sind bei der EM zu beobachten. Wir sehen, daß verschieden organisierte Mannschaften oder ähnlich aufgestellte Teams aufeinander treffen. Doch welchen Effekt hat die Organisation auf den Erfolg?

Grundsätzlich treten beide Mannschaften mit gleicher Spieleranzahl an. Hier lässt sich also kein Unterschied herausarbeiten. Eine Situation, die auch in den Unternehmen vergleichbar ist, wenn man wettbewerbsfähig sein möchte und sich nicht selbst durch Über- oder Unterzahl disqualifizieren will.

Der Unterschied liegt also in der Art, wie aufgestellt und interagiert wird. Hier beobachten wir, dass bei vergleichbarer Organisation der Erfolg sehr unterschiedlich ausfallen kann.

Er hängt weniger von den formalen Strukturen, als vielmehr von der Art und Weise ab, wie das Miteinander gelebt wird.

Die Mannschaft muß die Organisation mit Leben füllen, indem sie Freiräume aktiv nutzt und miteinander intelligent interagiert. Geschieht dies nicht, bleibt auch eine vermeintlich situativ optimale Organisation tot und wirkungslos.

Fazit:

Eine gute organisatorische Aufstellung kann eine gute Basis sein, wenn Sie zu den Anforderungen passt. Wirkung entfaltet sie aber nur, wenn sie mit Leben erfüllt wird. Erfolg entsteht wenn die Mannschaft, bzw. die Mitarbeiter die Strukturen im Sinne des gemeinsamen Ziels nutzen und mit Leben erfüllen. Wollen und Können in Verbindung mit exzellenter Kommunikation sind dabei die Erfolgsfaktoren. So gelangt der Ball ins Tor!

P

# Packing

„Packing“ hat als Begriff bereits Potential zum Unwort der EM zu werden. Es lohnt jedoch, sich mit dem Gedanken, der dahinter steht, zu befassen. Wie lässt sich die Qualität eines Spielers, bzw. der Spielzüge besser bewerten? Wie wirksam ist die Spielweise? Packing betrachtet hier u.a. die Anzahl der mit einem Paß überspielten Gegenspieler. Verteidiger sind hierbei wertvoller, als Stürmer.

Sicher ist auch diese Kennzahl nicht das Maß der Dinge, aber sie ist eine neue, hilfreiche Facette.
In den Unternehmen werden Mitarbeiter und deren Verhalten ebenfalls bewertet. Ich erlebe immer wieder eine blinde Kennzahlenhörigkeit auf Seiten der Führungskräfte. Auf der Seite der Mitarbeiter erzeugt diese zeitweise nahezu dressierte Verhaltensweisen. Vollkommen ohne tieferes Nachdenken darüber, ob das Erreichen einer Kennzahl Sinn macht oder gar schadet.

Ein einfaches und dennoch immer noch verbreitet anzutreffendes Denken, ist die reine Orientierung an bestimmten Umsatzzahlen. Insbesondere in umsatzprovisionierten Systemen führt dies zu sehr kurzfristigen Denk- und Verhaltensweisen und steuert in Richtung „Umsatz vor Ergebnis" Denkweisen. Es wird so eine „kulturelle Steuerung“ erzeugt, die sich tief im Unternehmen verankert und so dazu beiträgt, dass Umsatz mit niedrigen Deckungsbeiträgen oder Unterdeckung blind erzwungen wird und damit ein schleichender Niedergang des Unternehmens eingeleitet wird.

Entscheidend sind Steuerungsgrößen, die die Qualität des Handelns beeinflussen. Mehr Umsatz, mehr Tore sind gut, wenn diese mittel- und langfristig mit einer hohen Qualität einhergehen und dazu geeignet sind, nachhaltiges Verhalten zu belohnen. So ist ein geringerer Umsatz mit einem strategischen Kunden wichtiger und wertvoller, als der einmalige ggf. höhere Umsatz mit einem Einmalkunden. 3 gute Kundenkontakte sind besser als 10, die eine reine Kontaktquote erfüllen sollen. Dies ließe sich beliebig fortführen.

Der Packing-Gedanke bedeutet hier eben nicht nur eine Dimension zu betrachten, sondern immer den qualitativen Aspekt dahinter im Blick zu haben. Die Führungsfrage lautet: „Wie gelingt es, gemeinsam aus vielen Pässen, wertvolle Pässe zu machen, die zu einem Tor führen oder einen großen Sprung auf dem Weg zum Tor bedeuten?“ Diese Betrachtung führt auch im Management weg von Anwesenheitsorientierung („viel Zeit“) hin zu Wirksamkeitsorientierung („viel Output“)!

Wie hoch ist Ihre „Packing-Quote“?

Fazit:

Mehr „Packing“ bei der Führung und Steuerung von Mitarbeitern und der gemeinsamen Orientierung an qualitativen Gesichtspunkten führt zu nachhaltig wirksamkeitsorientiertem Handeln und damit mittelfristig zu mehr Erfolg!

Q

# Querdenker

Angepasstes Verhalten ist pflegeleicht. Mannschaften mit angepassten Spielern sind für einen Trainer sicher leichter zu führen.
Weiterentwicklung und Verbesserung sowie neue Wege, erfordern jedoch Denken außerhalb der  gewohnten Bahnen. Dies gilt im Sport für Trainingsmethoden, ebenso wie für Führung im Unternehmen. Querdenker sind unbequem, aber Querdenker sind konstruktiv. Sie fokussieren nicht das „Ob es geht?“, sondern das „Wie kann es anders gehen?“.

Der Ball muß ins Tor. Darüber gibt es keine Diskussion. Wie ist der ideale Weg? Gibt es auch andere Strategien, Taktiken, Techniken, die uns zu diesem Ziel führen? Das sind Querdenker-Fragen! Sollten wir die Spielweise komplett verändern? Ist sie noch zeitgemäß? Trainieren wir richtig?

Diese Fragen müssen wir immer wieder neu stellen. Querdenker brauchen Förderung und Ermutigung. Das setzt Zeichen im Team und schafft Freiraum in den Köpfen für Neues!
Wie stellen Sie das in Ihrem Team sicher? Wer ist Ihr Querdenker?

Fazit:

Wir brauchen Persönlichkeiten, die den Mut haben, unbequeme Fragen zu stellen und die Tatkraft neue Wege durchzusetzen. Ebenso brauchen wir die Entschlossenheit dabei Rückschläge durchzustehen, haben wir doch dabei das Ziel fest im Blick!

So gelingt die Neugestaltung alter Erfolgsrezepte. So gelingen Wandel und Verbesserung und so entsteht die Wettbewerbsfähigkeit der Zukunft.

R

# Risiko

"Risiko“ ist die Rückseite der „Chancenmedaille“. Beides kommt gemeinsam im Paket. Wer kein Risiko eingeht, wird nie von einer Chance profitieren. Umgekehrt gilt, wer eine Chance wahrnimmt, bekommt immer ein Risiko frei Haus dazu!

Im Fußball oder auch in anderen Sportarten ist das sichtbar und damit offensichtlich, was in Unternehmen zeitweise als blinder Fleck erscheint. Ein Spielzug nach vorn, ein Angriff, ist das Erkennen und aktive Wahrnehmen von Chancen, mit dem Ziel, diese in einen Erfolg zu verwandeln. Diese Vorwärtsbewegung reißt Räume auf, die angreifbar machen und bei schnellem Umschalten des Gegners kann es vor dem eigenen Tor brenzlig werden.
Ein passives, Gegentore vermeidendes Spiel, kann in vielen Spielen durchaus zum Erfolg verhelfen, nicht zum Sieg. Hier unterscheidet sich der Sport deutlich von der Unternehmenswelt. Passivität und Risikovermeidung bringen keinen Erfolg. Das Wesen des unternehmerischen Denkens ist die Chancenorientierung. Unternehmer sind Jäger dieser Chancen. Sie wollen diese nicht nur, sondern müssen sie in Erfolge verwandeln. Die einhergehenden Risiken müssen erkannt und so gut es geht eingegrenzt werden. Der unternehmerische Fokus ist immer die Frage: Was ist möglich? Wie kann es gelingen? Erst viel später sollte man sich mit möglichen Risiken beschäftigen, diese analysieren und soweit möglich, absichern.

Wir brauchen eine selbstverständlichere Risikokultur. Wir steigen in ein Auto oder in ein Flugzeug oder wir spielen Lotto. Das alles tun wir in der festen Überzeugung, dass es gut gehen wird. Das ist gelebte Chancenorientierung! Wir alle wissen, dass es auch einmal schiefgeht. Wir akzeptieren das und machen weiter! Dieses Selbstverständnis benötigen wir auch im unternehmerischen Umfeld. Erkennen wir die Chancen, akzeptieren wir das Risiko, aber bleiben wir nicht stehen. Auch wenn es einmal nicht klappt, sollten wir die Chancenorientierung des Unternehmers anerkennen und ihn ermutigen, es erneut zu versuchen. So entsteht eine Kultur des Unternehmens, des Chancensuchens, eine Kultur des Gelingens!

Fazit:

Risiken gehören ebenso zum Sport und unternehmerischen Handeln, wie zum Leben überhaupt. Ja,
wir könnten sterben, verlieren oder in Konkurs gehen oder unseren Job verlieren. All das wird passieren, wenn wir uns auf die Risiken fokussieren. Die Energie und der eigene Fokus müssen sich auf die Chancen richten. Das ist der beste Weg, die Erfolgswahrscheinlichkeit zu steigern und die Risiken auszuschalten!

S

# Strategie

Strategie ist das längerfristige geplante Vorausdenken von Möglichkeiten zur Erreichung eines Ziels.

So kann man es abstrakt und allgemein formulieren.

Aber: Strategie ist abstrakt!

Mein Verständnis von Strategie reibt sich in der Praxis oft mit dem was in Unternehmen praktiziert wird.
Dort wird oftmals in Maßnahmen gedacht, die in die "richtige" Richtung gehen.
Was genau die richtige Richtung ist und vor allem, warum, wird oftmals einfach ausgeblendet.

Eine Unternehmensvision gibt dem unternehmerischen Handeln einen Sinn.

Strategien geben Klarheit über mögliche Wege zur Zielerreichung und geben damit der Führung eine Richtung.
Maßnahmen lassen sich in ihrer Sinnhaftigkeit also nur beurteilen, wenn klar ist, wozu sie dienen sollen.

Fazit:

Gute Strategie setzen also einen Klärungsprozeß voraus, der dem späteren "Handeln" und "Umsetzen", dem damit verbundenen Entwickeln und Realisieren von Maßnahmen überhaupt erst einen Sinn gibt. Effektivität und Effizienz lassen sich nur so beurteilen.

Wenn wir also die Spielweise unserer Mannschaft beurteilen wollen, müssen wir die Strategie kennen, die zu der beobachteten Spielweise führt.
Jogi will mit seiner Strategie mit den Spielern Sinn und Richtung des Handelns optimieren, um in der Umsetzung mit ihnen das Maximum der Möglichkeiten zu realisieren! - Ziel: Europameister!

T

# Teamgeist

Die Mannschaft“ ist ein Synonym für „Das Team“, das für uns die Titel in den großen Turnieren erringen soll. - „Teamgeist“ ist die Denkkultur, die die einzelnen Mitglieder der Mannschaft miteinander verbindet. Hier ist eine Wertegemeinschaft entstanden, bei der ein tiefes Selbstverständnis des Miteinanders und Füreinanders gelebt wird.

Jeder stellt sich vor das Team und mit seinen Talenten, Fähigkeiten und Möglichkeiten in den Dienst des Teams. So wird gemeinsamer Erfolg möglich, auch wenn es vielleicht keine „genialen“ Einzelspieler gibt.
Ein Team wie Portugal kann auch mit einem Star wie Ronaldo gewinnen. Dort stellt sich die ganze Mannschaft in den Dienst eines Einzelnen. Riskant und wenig förderlich für eine Teamkultur, die davon lebt, schwierige Situationen gemeinsam besser zu meistern, als es einzelne Spieler könnten. Es entsteht eine Abhängigkeit, die den Erfolg des Teams daran hängt, dass die „Stars“ funktionieren.

Teamgeist und Spielfreude haben Island im Turnier ins Viertelfinale gebracht! Eine überragende Leistung für diese Mannschaft!

Dieser Geist ist auch in „Die Mannschaft“ eingezogen und hat uns seit 2006 tolle Erfolge beschert.
Wie machen Sie aus Ihren Mitarbeitern ein Erfolgsteam?

Fazit:

Teamgeist ist der Schlüssel zu Spitzenleistungen auch im schwierigen Umfeld. „Mannschaftskultur“ schafft ein tragendes Miteinander, in dem Erfolg gemeinsam gefeiert und Rückschläge eben gemeinsam verarbeitet werden. Teamstärke stärkt jeden einzelnen und hilft, im Miteinander über sich hinaus zu wachsen. In diesem Geist entstand das „Wunder von Rio“!

U

# Unternehmertum

Was hat Unternehmertum mit Fußball gemein? Diese Frage kann man sich vordergründig stellen.

Unternehmertum ist eine Geisteshaltung. Es beschreibt die Chancenorientierung, die Macherbereitschaft, die Innovationsfähigkeit, kurz die Haltung, Chancen zu suchen, sie zu erkennen und zur Realisierung des möglichen Erfolgs, entsprechend zu handeln. Dies setzt nicht voraus, formal selbst der Unternehmer im rechtlichen Sinne zu sein. Jeder, der in einem Unternehmen, einer Organisation tätig ist, kann Unternehmertum praktizieren - als "Intrapreneur".

Diese Haltung braucht die Mannschaft auf dem Platz, - Akteure, die handeln und Verantwortung übernehmen, die Unternehmer der sich bietenden Möglichkeiten sind. So wird gemeinsam gestaltet und aus dem Wollen wird Realität.

Fazit:

Unternehmertum ist Motor von Veränderung. Diese Haltung zu fördern ist Führungsaufgabe. Vorbild, Vertrauen, Risikobereitschaft und Fehlertoleranz sind Kernfaktoren für ein Klima, in dem Unternehmertum gedeihen kann. Wie fördern Sie Ihre Mitarbeiter dabei?

V

# Vision

Jeder, der an einem Turnier erfolgreich teilnehmen will, braucht eine Vorstellung von der Zukunft!

Die Vision Europameister zu sein. - Viele der Spieler beschreiben ihren Kindheitstraum in ähnlichen Worten. "Ich träumte schon als Kind davon, einmal Weltmeister oder Europameister zu sein. So, wie meine Idole." - Diese Träume führen Einzelne an die Weltspitze und führen sie in Mannschaften zusammen, die das Potential haben, den Traum Wirklichkeit werden zu lassen. Dieser Traum gibt Ihnen Kraft über viele Jahre zielgerichtet in eine Richtung zu arbeiten, Widerstände zu überwinden, Entbehrungen auf sich zu nehmen und am Ende diesen Traum zu verwirklichen oder ihm sehr nahe zu kommen.

So ist auch jetzt wieder unsere Mannschaft mit einem Traum, einer Vision nach Frankreich aufgebrochen: Europameister!

Dieser Traum ist die Triebfeder, die Schnittmenge die alle vereint und die jeden Einzelnen dazu bringt, sich in den Dienst der Sache zu stellen. Jeder hat diesen Traum und jeder möchte seinen Teil zur Verwirklichung beitragen und wird nicht aufgeben, bis es geschafft ist.

Wir machen uns viele Gedanken um Motivation in den Unternehmen und drehen an Stellschrauben, wie Gehalt, Arbeitszeiten und anderen Rahmenbedingungen. Alle diese Faktoren können nicht die Energie eines Traumes, einer Vision ersetzen. Wie wird es sich wohl anfühlen, das erreicht zu haben oder dem Ziel so nahe zu sein?

Hat Gehalt, der Dienstwagen oder die Arbeitszeit die Hunderttausende motiviert, die dafür gesorgt haben, dass Neil Armstrong den Mond betreten konnte oder war es der Traum zu den Sternen zu fliegen, das All zu erobern?

Zu vielen Unternehmen fehlt der Traum, die Vision, der Sinn. Wie soll es in einem solchen Unternehmen gelingen, die Menschen für ihre Arbeit zu begeistern? Wie will man so neue Mitarbeiter gewinnen?

Wir sollten uns in den Unternehmen stärker darauf fokussieren eine Vision zu haben, dem Handeln Sinn zu geben und diese Vision mit unseren Mitarbeitern teilen.

Fazit:

Was ist Ihr Traum und was ist der Ihres Unternehmens? Kennen und teilen Ihre Mitarbeiter diesen Traum? Die Antwort auf diese Fragen setzt nachhaltigere Motivation frei, als die meisten klassischen Instrumente. Konzentrieren Sie sich darauf! Investieren Sie Ihre Kraft in die Schärfung der Vision. Dies setzt Energien frei und spart unendliche Verschwendung von Ressourcen, die zur Kompensation fehlender Sinnvorstellungen aufgewendet werden und ihr Ziel doch nie erreichen.

"Visionen sind die Triebfeder menschlichen Schaffens!"

W

# Widerstände

Widerstände sind Energien, die es zu nutzen gilt. Wer ein Ziel verfolgt, wird dabei immer wieder auf Widerstand treffen. Sie liegen in Umständen und Personen, die andere Ziele begünstigen oder verfolgen und somit das eigene Tun selbst als Widerstand empfinden.

In fast allen asiatischen Kampfsportarten wird die Energie des Gegners, wird sein Widerstand, für die eigenen Zwecke genutzt, in dem diese Energien umgeleitet werden.

Auch auf dem Fußballfeld kommt es darauf an, die Energie der gegnerischen Mannschaft für sich zu nutzen. Ich muß dafür erkennen, worauf sich diese Energie richtet und sie mit meiner Strategie verbinden. Das klingt abstrakt? Ist es nicht. Jeder Schuss des Gegners ist pure auf den Ball übertragene Energie, die es zu nutzen gilt. Der gegnerische Spieler, der sich aufmacht, den Ball anzunehmen ist „Energiegeladen“. Es gilt Flugbahn und Laufwege zu erkennen und sich so in Position zu bringen oder durch geringe Krafteinwirkung diese so zu verändern, dass sich die Situation zum eigenen Vorteil verändert, der Gegner aus dem Tritt gerät oder am Ziel vorbei schießt. Dafür ist oftmals nur ein sehr kleiner Energieaufwand nötig. Hier lässt sich Effektivität mit Effizienz verbinden!

Im Management gelten die gleichen Gesetze.
Erkennen Sie die Widerstände Ihrer Mitarbeiter, Ihrer Geschäftspartner, Ihrer Kunden und nutzen Sie sie für sich. Nehmen Sie Einwände, Bedenken, Probleme und Beschwerden auf und verwandeln Sie diese Energie in eine Chance einen Partner zu gewinnen, jemanden zu überzeugen oder eigene Gedanken neu zu präsentieren.

Fazit:

Wer Widerstände positiv aufnimmt und ihre Energie für sich nutzt, kommt (effizienter) ans Ziel!

X

# Xtremsituationen

Xtremsituationen verlangen uns alles ab. Wir alle kennen das Gefühl, bis zum Anschlag gefordert zu sein, Druck und Handlungszwang vermischen sich zu einem diffusen Nichtwissen, ob und wie es gehen wird.

So oder so ähnlich fühlen sich die Schützen auf dem Weg zum Elfmeterpunkt. Dann geht es schnell und die Situation entlädt sich in einem einzigen kurzen Augenblick und manchmal verändert sich dadurch alles. So muß sich Hector im Viertelfinale gegen Italien gefühlt haben.

Aber was ist das für ein Gefühl, das uns so gefangen nimmt und kaum mehr andere Gedanken zulässt? - Es ist die Angst! Sie geht einher mit Extremen. Im Umgang mit diesem Gefühl in einer solchen Situation stellen sich zwei Fragen. Warum belastet es uns und wie kann man etwas Positives daraus ziehen?

Zum einen ist Angst ein Gefühl, das gedanklich etwas vorwegnimmt, was noch gar nicht geschehen ist. Sie ist also theoretisch. Auf der anderen Seite steckt in der Angst ein ungeheures Energiepotential.

Extremsituationen erfolgreich zu meistern gelingt, wenn wir uns mit unserer Angst verbünden. Wir müssen die Energie für das Gelingen einsetzen, nicht für die Angst vor dem theoretischen Misserfolg.
Wir müssen uns klar werden, dass diese Energie die Chance auf das Gelingen um ein vielfaches steigert. Warum also Angst haben vor einer extremen Herausforderung? Es ist im Vorwege noch gar nichts passiert. Aber in der Situation steckt die Chance, etwas Herausragendes zu leisten!

Fazit:

Es lohnt sich die Perspektive auf „Xtreme“ zu verändern und sie als Chance zu begreifen, die entstehende Energie in einen Erfolg verwandeln zu können. Dieser mutige Blick verändert alles!

Y

# Y - Why oder die Sinnfrage

Generation Y! - Nicht nur die Gen Y stellt die Sinnfrage. Immer mehr Menschen sehen den Sinn nicht mehr in Arbeit nur um der Arbeit oder des Geldes wegen. Das mächtige Wort „Warum?“ bringt die Sinnsuche auf den Punkt. Warum spielen wir Fußball? Warum wollen wir Europameister werden? Warum will ich den anderen Job etc.? - Ja, Warum? - Die einfache Antwort kann sein: Weil es einfach Spaß macht!

Das ist bereits eine gute Ausgangsbasis, aber wie nachhaltig ist „Spaß“?

In der Sinnfrage stecken Jahrtausende von Philosophie und Religion. Das soll hier nicht weiter betrachtet werden. Es steckt auf der konkreten, realen Lebens- und Arbeitsebene aber ebenso die Frage darin, wofür stehe ich jeden Morgen auf, was treibt mich außer der Gewohnheit Tag für Tag an?

Wir leben in einer sehr erfolgreichen Gesellschaft. Viele Unternehmen entwickeln sich gut, haben eine etablierte Stellung im Wirtschaftsgefüge. Das macht satt! Warum soll ich mich anstrengen? Warum soll ich mehr tun? Warum soll ich mich verändern? Warum muß es unbequem sein? Warum die Sinnfrage?

Warum? Weil „Sinn“ einer der stärksten und nachhaltigsten Motivationen ist, weil „Sinn“ antreibt und kreativ macht, um etwas „Größeres“ zu erreichen und weil die gute gegenwärtige wirtschaftliche Situation nur das Ergebnis des Antriebs der vergangenen Jahre ist. Sie ist keineswegs stabil und kein Garant für die Zukunft. Wenn wir nicht unbequem bleiben und uns verändern - weiterentwickeln, fallen wir schneller zurück, als wir es uns vorstellen können. Branchen verändern sich nahezu über Nacht. Von Hotels zu „aibnb" von Taxis zu „Uber“. Entwicklungen, die ganze Brachen in eine (Sinn)krise stürzen, noch bevor die Betroffenen überhaupt über die Möglichkeit einer solchen Gefahr nachgedacht haben.

Das Mantra der US Startups ist es „Wir wollen die Welt verändern, sie besser machen…“. Dank der Technologie kann dies heute fast über Nacht aus dem eigenen Wohnzimmer heraus gelingen.

Fazit:

Man kann darüber diskutieren, ob man diese Sicht teilt oder nicht. Klar ist, sie hat eine durchschlagende Wirkung, beantwortet sie doch die Sinnfrage vieler Vertreter der Gen Y und setzt damit schier endlose Energie frei.

Auch Jogi hat es „leicht“: Warum? - „Weltmeister“ - „Europameister“ mit Spaß, Ruhm, Ehre oder gar Unsterblichkeit im 2-Jahresrhytmus!

Geben Sie Ihren Mitarbeitern Visionen, stiften Sie Sinn in Ihrem unternehmerischen Tun und entfesseln Sie bei Ihren Mitarbeitern die Energie, die in ihnen steckt!

Z

# Zukunft

Die Zukunft vorherzusagen ist ein seit ewigen Zeiten bestehender Wunsch der Menschen. Diese Sehnsucht zu wissen, was morgen passieren wird, ist Geschäftsgrundlage von Astrologen, Wahrsagern und Scharlatanen.
Es gibt allerdings einen seriösen Weg, die Prognosensicherheit der eigenen Zukunft zu erhöhen! - Aktive Gestaltung! Wer sich aktiv gestaltend der Frage widmet, wie er sich das Morgen vorstellt, wird mehr über seine Zukunft wissen!

Fragen wir die „Die Mannschaft“ vor dem Turnier, ob sie Europameister wird, wird die seriöse Antwort sein, daß man es nicht wisse. Die Mannschaft selbst wird aber alles dafür tun, in Vorbereitung und Training, die Wahrscheinlichkeit zu erhöhen, dieses Ziel zu erreichen. Hier kommen Fähigkeiten und zielstrebige Zukunftsorientierung zusammen. - Intern wird die Antwort auf die Frage positiv beantwortet werden, weil es eine klare Vorstellung davon gibt, wie die Zukunft gestaltet werden kann. Diese wird mit dem unbedingten Willen zur Umsetzung dann mit hoher Wahrscheinlichkeit zur Realität.

Fazit:

Wer das Morgen gestalten will, muß eine klare Vorstellung vom Übermorgen haben. So wird aus Vision und Willen - Realität! - Höchstwahrscheinlich!

Ich nenne es „Aufbruch nach Übermorgen!“

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