# Veränderung | Wie die Bauindustrie sich wandeln muß!

In den letzten 25 Jahren habe ich über 230 Strategie- und Veränderungsprojekte für Marktführer, solche die es einmal waren oder solche, die es werden wollten in verschiedenen Branchen und Industriezweigen durchgeführt und begleitet. Überwiegend sind und waren dies große Konzerne und größere Mittelständler.
Als Experte für Strategie und Veränderungsprozesse bin ich Gesprächs- und Sparringspartner für Vorstände und Geschäftsführer und agiere am Pulsschlag der jeweiligen Überlegungen.
Aktuell greife ich eine Branche heraus, in der ich seit knapp 20 Jahren strategische Neuausrichtungen, Übernahmen- und Veränderungsprozesse begleite:

Die Bauindustrie.

Sie eignet sich besonders gut, um deutlich zu machen, was Veränderung bedeutet, bzw. bedeuten wird.
Warum? Sie ist traditionell eher nicht Innovationsführer, wie es die Tech-Konzerne sind. Sie ist überwiegend traditionsgeprägt und folgt Veränderungen, statt selbst Trends und Standards zu setzen.

Das ist Vorteil und Gefahr zugleich. Einerseits rennt man nicht unreflektiert jeder Mode hinterher, prüft, was an Substanz nach Abflauen eines neuen Hypes übrig bleibt und lässt andere teure Erfahrungen machen. Es besteht andererseits die Gefahr, in Zeiten sich immer weiter beschleunigender Veränderungen, überlebenswichtige Entwicklungen zu verpassen, sie zu spät oder halbherzig anzustoßen und damit im Wettbewerb abgehängt zu werden.

Ich bin chancenorientiert und mag die Branche und die Menschen, die in diesen Unternehmen arbeiten und greife sie deshalb als Beispiel exemplarisch heraus, um aufzuzeigen, wie sich die Dinge aus meiner Sicht entwickeln werden und was jetzt getan werden muß, damit die Zukunft erfolgreich verläuft.

Wie ist die Situation heute?

Die großen Infrastruktur-Unternehmen sind heute noch primär auf die Bedienung der Anforderungen des öffentlichen Sektors ausgerichtet. Lediglich Teile und Tochterunternehmen sind auf PPP-Projekte oder andere private Auftraggeber eingestellt. Meist existieren diese Einheiten in den Konzernen in einer Art Parallelwelt mit geringer Durchlässigkeit vom oder zum Konzern. Grundsätzlich entwickelt sich der Fokus stetig in Richtung des privaten Sektors. Einerseits ist dies bedingt durch Veränderungen der Auftraggeberstruktur, andererseits durch die Suche nach renditestärkeren Projekten und Märkten. Die Perspektiven für solche Projekte sind in rein öffentlichen Vergabeverfahren fast unmöglich. Die Fähigkeit der Konzerne in Zukunft am Kapitalmarkt für Anleger attraktiv zu bleiben, wird durch die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit bestimmt. Die hohen Projektrisiken lassen sich in öffentlichen Aufträgen kaum absichern und stellen ein Hindernis für die Investitionsattraktivität dar. Der Wandel zur Ausrichtung auf renditeträchtigere und damit zukunftsorientierte Projekte ist unumgänglich für den wirtschaftlichen Erfolg.
Wer im Kerngeschäft der Infrastruktur- und anderer großer Projekte zukünftig erfolgreich aktiv sein möchte, muß sich entsprechend wandeln. Viele der etablierten Branchengrößen  sind dem Zwang nach Rendite jenseits der 0% mit der Abkehr vom bisherigen Kerngeschäft begegnet, - mit mehr oder weniger Erfolg. Transformation erfordert Kompetenzen in den neuen Geschäftsfeldern. Diese ist nicht immer so gegeben, wie dies in markigen Powerpoint-Präsentationen beworben wird.

Wandel wird erfolgsbestimmend sein. Ich sehe die Lösung aber nicht darin, sich vom schwierigen Kerngeschäft zu verabschieden und sich anderen, ebenso problematischen Geschäftsbereichen zuzuwenden. Einziger Unterschied: Man ist dort weniger kompetent.

Bauen hat Zukunft! Die Aufgabe lautet vielmehr: Transformation der jahrzehntelangen Konzernerfahrung und Kompetenz für den zukünftigen Erfolg? Leitfrage: Wie!?
Der Zeitpunkt ist günstig, in der eigenen Branche Standards für die Zukunft zu setzen und sich so an die Spitze der Transformationsbewegung zu katapultieren.

Aktuelle Studien zeigen branchenübergreifend eine drastisch gestiegene Wechselbereitschaft von Führungskräften und Mitarbeitern. Tendenziell ist diese gekoppelt an die Beurteilung der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens und die damit verbundene Einstellung zu den Mitarbeitern. Sieht der Mitarbeiter einen Sinn, eine Perspektive in der Ausrichtung des Unternehmens? Verbindet sich diese auch sinnvoll mit der eigenen Karriereperspektive? Ist das Unternehmen im Dialog über Möglichkeiten und Wege der weiteren Entwicklung? Fördert es aktiv die Umsetzung dieser Perspektive und gestaltet Rahmenbedingungen attraktiv aus?
Diese Fragen sind wohlgemerkt deshalb relevant, wie aktuelle Studien belegen, weil sie keine Minderheit betreffen, sondern sich mindestens ein bis zwei Drittel der Führungskräfte mit Wechselalternativen beschäftigen und zwar nicht irgendwann, sondern konkret in den nächsten 6-24 Monaten.
Das bedeutet nicht nur die Bereitschaft, seine Zukunft woanders zu verbringen, sondern impliziert auch die Verschiebung von Fokus und damit Energie weg vom eigenen Job, hin zu potentiellen anderen Arbeitgebern. An diesem Thema hängt selbstverständlich auch die Möglichkeit qualifizierten Nachwuchs für das eigenen Unternehmen zu begeistern.

Gelingt es also nicht, eigene Mitarbeiter von der Zukunftsfähigkeit des Unternehmens zu überzeugen, wird auch jeder Versuch des Wandels, mag er noch so richtig sein, versanden.

Sind heute noch überwiegend gute Ingenieure fachlich gefordert, so verschiebt ein Fokus in der Kundenperspektive auch das „Skill-Set“ für Management und Mitarbeiter. In der Chance den Markterfolg zu steigern, steckt die Notwendigkeit, sich mit veränderten Kompetenzen anders aufzustellen.

In Teilen ist das erkannt und es passiert das, was ich in meinem Beitrag "Strategie & Veränderung heute - Wie wir aus Visionen Wirklichkeit werden lassen." genauer beschrieben habe: Aktionismus!

Es werden Digitalisierungsprojekte angeschoben, Kundenorientierungsinitiativen gestartet, Schulungen und Workshops veranstaltet. Vieles davon sicher nicht falsch, aber damit auch nicht gleichzeitig richtig und effektiv.

Aus meiner Sicht fehlt eine klare strategische Ausrichtung, die (er)klärt, wohin man möchte und warum dies sinnvoll und notwendig ist. Nur das motiviert auf breiter Front und dauerhaft, einen veränderten Weg einzuschlagen. Nur das erklärt, warum veränderte Skills für Führung und Mitarbeiter notwendig sind. Nur das gibt Orientierung in einer Umfeldsituation, die von zunehmender Unsicherheit und damit Unberechenbarkeit geprägt ist und Planung schwierig macht.

Das „Leuchtfeuer“ am Horizont muß in dieser Situation umso sichtbarer für Führung und Mitarbeiter sein. Nur so ist eine der wesentlichen Voraussetzung für unternehmerisch sinnvolles und eigenverantwortliches Handeln auf allen Unternehmensebenen gegeben. Gemeinsamer Fokus!
Vorstände und Geschäftsführungen müssen eine klare Richtungsänderung vorgeben. Sie müssen Ihre Unternehmen in Richtung des privaten Sektors ausrichten und zwar mit einer klaren Vision, Zielsetzung und Strategie. Nur dies wird einerseits eine entsprechende Ressourcenallokation und andererseits auch die notwendige, dauerhafte Unterstützung der damit in Verbindung stehenden Veränderungsprozesse sichern. Sie müssen selbst veränderten Anforderungen an ihre Rolle gerecht werden und sich selbst verändern.

Viel stärker als zuvor müssen Sie zu Kommunikatoren in Richtung Kunde werden, müssen selbst vorangehen bei Kundengewinnung und CRM. Insbesondere die komplexen Projektumfelder mit einer Vielzahl an Stakeholdern stellen hierbei erhöhte Anforderungen an die Fähigkeit, diese „Strömungen“ aufzunehmen und durch proaktive professionelle Kommunikation zu lenken. Gerade im Bausektor ist es schwierig, Neukunden zu gewinnen, sind Entscheidungsprozesse langwierig und ist gleichzeitig, das Risiko verärgerte Kunden zu verlieren sehr hoch. Es genügt oft, Kleinigkeiten in der impliziten Erwartungshaltung der Kunden nicht zu erfüllen und der Kunde ist weg. Nach innen müssen die Führenden lernen, Vision und Sinn durchgängig zu kommunizieren und verstärkt über alle Managementebenen hinweg Multiplikatoren entwickeln. Das eigene Engagement ist hierbei viel stärker gefordert als früher. Vorbild und Führung sind dabei nicht delegierbar. Inhaltlich tritt die Fähigkeit die angestoßenen Veränderungen dauerhaft und nachhaltig zu begleiten in den gleichen Rang, wie die Kommunikation nach innen und außen.

Papierloses Büro, papierlose Baustelle oder Digitalisierung: Das Thema kommt in immer anderen Wortgewändern und Themenumfeldern. Es geht dabei aber weniger um die technische Komponente. Das steht leider nur allzu oft in ingenieurlastigen Unternehmen im Fokus, sondern vielmehr um eine Kultur- und damit Organisationsveränderung.

Experten für Technik sind selten Experten für Kultur und Organisation und so stoße ich immer wieder auf erhebliche Widerstände bei dem Thema.

Kurz gefasst, geht es darum, eine veränderte Struktur und Mechanik der Zusammenarbeit mit Hilfe neuer Technologie abzubilden. Leider werden aber Projekte aber primär mit dem Technikfokus angeschoben. Beides gehört zusammen. Die Reihenfolge ist aber entscheidend. Warum will oder muß ich mich anders organisieren? Welche Optionen gibt es und welche betrachte ich als optimal? Wie lässt sich diese identifizierte Kursänderung am besten umsetzen und was bedeutet dies für Führung, Mitarbeiter und Technik?

Es wird dabei aus meiner Sicht zu sehr auf die Maßnahme fokussiert, ohne daß das „Warum?“ und das „Wie?“ ausreichend geklärt sind. Das zieht halbherzige Investitionen und inkonsequentes Handeln nach sich und versickert über die Ebenen einer Konzernorganisation wie Wasser im Wüstenboden.

Nur so sind Budgetdiskussionen, Grabenkämpfe zu flexiblen Arbeitszeiten, Homeoffice, Kontrollverlust, Streitigkeiten zum richtigen Arbeitszeitmodell oder um familienfreundliche Arbeitsplätze zu erklären. Sie fußen alle auf dem selben Problem: Fehlender Fokus auf den Sinn und Zweck - das Ziel- und fehlender Konsens über die Eckpunkte des Weges der gemeinsamen Zielerreichung.

Die Fragen lauteten: Wie zukunftsfähig ist mein Geschäftsmodell? Wie hoch ist meine Bereitschaft, die richtigen Schritte zu ergreifen und konsequent umzusetzen? Wie gelingt es, das in unserer Unternehmensorganisation in den Köpfen gespeicherte Kompetenz- und Erfahrungsreservoir anzuzapfen und die richtigen Skills und Charaktere punktgenau im richtigen Projekt zu bündeln. Wer diese Fragen schlüssig beantwortet, wird auch die richtigen Maßnahmen entwickeln können. Wichtiger noch, er wird seine Mitarbeiter in die Lage versetzen, an ihren Arbeitsplätzen unternehmerisch und eigenverantwortlich zu handeln.
Viel zu oft erlebe ich, wie in Diskussionen Energie verpulvert wird, wenn es darum geht, das Alte gegen das Neue zu verteidigen. Sinnvoller erscheint mir immer die Frage: Was ist die beste Lösung und wie kann es gelingen?

Fazit:

Es bedarf für die Unternehmen der Baubranche einer klaren Vision vom Geschäftsmodell der Zukunft und einer daraus abgeleiteten transparenten Strategie. Vorstände und Geschäftsführer müssen ihre Rolle zum Markt und nach innen neu definieren und vor allen anderen Aufgaben die des Kommunikators und des Kulturveränderers für sich selbst annehmen. „Change Leader“ sind gefragt! Dies umzusetzen bedarf oft der Unterstützung im Klärungsprozeß von außen, da alle gemeinsam ihre Komfortzone verlassen müssen. Die rasanten Markt- und Umfeldveränderungen erfordern sowohl entschlossenes, als auch zügiges Handeln.
So kann es gelingen, die für diesen Wandel notwendigen Mitarbeiter an die Unternehmen zu binden und neue Potentialträger hinzu zu gewinnen.
Der Zukunftserfolg entscheidet sich in der Ausrichtung selbst, aber umso mehr in der Fähigkeit, die notwendigen kulturellen und strukturellen Veränderungen zügig und konsequent umzusetzen. Voraussetzung dafür sind Mitarbeiter und Führungskräfte auf allen Ebenen, die ihre Zukunft in dem betreffenden Unternehmen sehen und deshalb ihren Fokus darauf richten, die notwendigen Veränderungen und eigenen Entwicklungsschritte kompromißlos zu realisieren.

Wem es in dieser Branche gelingt, dabei entschlossen und zügig zu handeln, hat die Chance aus der Rolle des Followers in die des Leaders zu wechseln und neue Standards für eine konservative Industrie zu setzen. - Die beste Voraussetzung dafür, am Markt die notwendigen Finanz- und Personalressourcen zu erschließen und die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit deutlich zu verbessern.

So entsteht Zukunft!

Wie wird dieser Wandel in Ihrem Unternehmen aussehen?

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