Alles, was in einem Unternehmen passiert, liegt in der Verantwortung der Person an der Spitze. Dabei ist es irrelevant, ob es sich um ein 5-Mann Unternehmen oder um einen Großkonzern handelt. So einfach ist es und so unbequem für die, die sich eingestehen müssen, wirklich Verantwortung zu haben.
Es ist wie auf einem Schiff. Am Ende ist es immer der Kapitän, der beeinflußt und bestimmt, welcher Kurs zu welchem Hafen, mit welcher Mannschaft und welchen Spielregeln genommen wird.
Dabei ist es in Bezug auf die Verantwortung vollkommen egal, wie der Weg der Entscheidung war, sei er demokratisch und teamorientiert oder autoritär bestimmt gewesen. Im Ergebnis bleibt die alleinige Verantwortung bei der Führungskraft an der Spitze. Macht und Verantwortung sind hier zwei Seiten der selben Medaille. Der Kapitän hat die Macht zu entscheiden und damit auch die Verantwortung.
So bekannt und selbstverständlich das eigentlich sein sollte, wird es in der Unternehmenspraxis immer wieder verwässert. Zu beobachten ist dies insbesondere in den Situationen, in denen sich die Dinge nicht so positiv entwickeln. Die Wirtschaftspresse liefert hier fast täglich Beispiele.
Wenn ich ein Unternehmen leite, bin ich für die Menschen in diesem Unternehmen verantwortlich. Ich bestimme, welche Menschen in diesem Unternehmen arbeiten. Sicher kann ich nicht jede Sekunde kontrollieren und bin nicht für jeden Handschlag selbst verantwortlich, aber ich bin es, der dies entweder toleriert, oder sanktioniert.
Führungskräfte verkennen heute oft eine Tatsache: Die Wahrnehmung der Führungskräfte hat sich dramatisch verändert. Waren sie in der Vergangenheit teilweise „unsichtbar“ oder „unantastbar“ für viele der Mitarbeiter, so haben die modernen Medien, ob Internet oder Social Media sie von diesem Sockel geholt und sie für jeden greifbar gemacht.
Mitarbeiter erhalten direkte Mails. Wann und wie antwortet der Chef? Chefs pflegen Social Media Profile und Twittern, Sie geben damit viel mehr über sich preis, als je zuvor. War das Image früher über Mundpropaganda des engen Vertrautenkreises aufgebaut und kontrolliert worden, so sind heute gemeinsame Workshops, Kaminabende etc. an der Tagesordnung.
Das bedeutet, sie sind heute 24/7 Vorbild. Was die Mitarbeiter sehen und erleben, prägt die Kultur. Wer hier der Auffassung ist, dieses Bild nicht selbst aktiv gestalten zu müssen und die verfügbaren Kanäle nicht nutzt, überlässt das „Vakuum“ dem Einfluß Dritter.
Wenn Führungskräfte wollen, dass das Unternehmen produktiv, wettbewerbsfähig und innovativ ist, vielleicht sogar eine Atmosphäre herrscht, die Menschen glücklich macht, dann muß die Führung verstehen, wie dies geschaffen werden kann und muß dies selbst initiieren.
Wenn das Top-Management verstehen will, was die Mitarbeiter bewegt, muß es mit den Mitarbeitern sprechen, Fragen stellen und verstehen, was die Menschen bewegt. Dieser Dialog, insbesondere das Zuhören ist entscheidend!
Diese Art des Miteinanders setzt ein klares Verständnis von der Aufgabe der Führung voraus: Führungskräfte dienen den Mitarbeitern, nicht umgekehrt!
Aus meiner Sicht haben Führungskräfte drei Hauptaufgaben:
1. Vision & Strategie
2. Menschen
3. Umsetzung
Diese 3 Themen sind eng miteinander verknüpft. Führung muß die Vision und die Strategie vorgeben und vorleben, sie muß die richtigen Menschen im Unternehmen zusammenbringen, dafür sorgen, dass diese sich wohlfühlen und eine Kultur entwickeln und fördern, in der diese gern ihre Energie und Talente einsetzen. Letztlich muß sie immer wieder darauf achten, dass all dies in Ergebnisse transformiert wird, dass Entscheidungen getroffen werden und entsprechend gehandelt wird.
Neu ist eine 4. Komponente: Kommunikation & mediale Umsetzung
Sie transportiert die Inhalte der 3 Hauptaufgaben. Wohlgemerkt, geht es um den Transport der Inhalte, nicht um mediale Schaumschlägerei. Vorsicht vor professionellen Media-Abteilungen, die dies für die Leitung übernehmen. Der Effekt vekehrt sich schnell ins Gegenteil, wenn die Authentizität verloren geht.
Die Themen Vision und Strategie sowie Umsetzung habe ich an anderer Stelle behandelt. Hier geht es um die Menschen und um die Kultur des Miteinanders.
Das Verhalten, das die Mitarbeiter von Ihrem Top-Management erleben, werden sie mit der Zeit auch miteinander praktizieren.
Zuverlässigkeit und Vertrauen
Ich bin in einer hanseatischen Tradition aufgewachsen, in der Geschäfte mit Handschlag besiegelt werden und „das Wort“ Gültigkeit hat. In einer Zeit in der viele Dinge unsicher sind, ist der Wert der Verläßlichkeit von unschätzbarer Bedeutung. Kaum jemand wird das abstreiten, aber sich konsequent daran zu halten ist eine andere Sache. Sie erwarten Zuverlässigkeit und Ehrlichkeit von Ihren Mitarbeitern. Leben Sie das vor! Das Wort zählt! - Es prägt die Kultur!
Ein Unternehmen wird nur erfolgreich sein, wenn es eine exzellente Fehlerkultur praktiziert. Nur das ermutigt Menschen, ihr Bestes zu geben. Das Lippenbekenntnis ist leicht erbracht, aber wie schwer fällt es dem Vorstandsvorsitzenden zu sagen, „Ich habe etwas falsch gemacht, ich habe mich geirrt!“ Dieses Vorbild braucht es aber, damit im Unternehmen klar wird, dass es in Ordnung ist, einen Fehler zu machen. Wir lernen unser ganzes Leben lang. Wissen, Können und Erfolg sind das Ergebnis vieler Versuche, die entweder komplett falsch oder in Teilen falsch waren. Nur das führt uns am Ende zur Perfektion. Glauben wir denn ernsthaft, wir unterscheiden uns im Management vom Sport? Jeder Sportler fängt an und lernt über ehrliches Feedback zu seinen Fehlern. Das gleiche Prinzip gilt im Beruf. Ich beobachte in erfolgreichen Unternehmen genau dieses Verhaltensmuster. Unbequem aber alternativlos, wenn man im Wettbewerb erfolgreich sein möchte. Dazu gehört auch, diejenigen auszusortieren, die auf Dauer nicht wollen oder können. Nur das schützt die Moral und ist ehrlich den eigenen Grundsätzen und dem Team gegenüber. Es ist immer teurer an Menschen festzuhalten, die das Team dauerhaft schwächen, als sich konsequent von ihnen zu trennen.
Nur so schafft man es, das Maximum der Möglichkeiten eines jeden Einzelnen und der ganzen Unternehmensorganisation zu entfalten.
Führungskräfte verausgaben sich viel zu sehr an der Optimierung von Organisationsmodellen. Deutlich wirkungsvoller ist eine leistungsfähige Fehlerkultur. Sie kompensiert Schwächen im formalen Aufbau und Ablauf. Umgekehrt funktioniert das nicht. Eine „perfekte Organisation“ ist nicht in der Lage eine schwache Unternehmenskultur zu kompensieren. Im Gegenteil: Jeder Mangel in der Organisation verstärkt noch die Probleme in der Kultur.
Es ist aus Managementsicht nur deutlich einfacher, eine Unternehmensberatung mit einem Organisationsprojekt zu beauftragen und sich eine optimale Organisation „machen zu lassen“. Haken dran, erledigt! - Aus meiner Sicht ist das reines Wunschdenken und verantwortungsloses Handeln.
Führung bedeutet auch, Menschen zu mögen, sich für sie zu interessieren und sich mit ihnen auseinander zu setzen. Sie sind es, die die ganze tolle Technik erfinden und bauen, für die sich so mancher Manager begeistert. Ob Sie 5 oder 200 Tsd. Mitarbeiter haben, Sie haben sie, weil Sie sie brauchen. Diese Menschen sind keine Deko und kein notwendiges Übel, sondern das Fundament des Unternehmenserfolges.
Hören Sie den Mitarbeitern zu und verstehen Sie deren Motive. Was treibt sie an? Warum arbeiten Sie? Was ist ihnen wichtig im Leben? Wie möchten sie arbeiten? Verstehen bedeutet hier nur verstehen und nicht bewerten. Ist es nicht besser, beispielsweise eine Mutter zu beschäftigen, die sagt, für 20 Stunden in der Woche möchte ich unbedingt arbeiten, aber gern von zu Hause aus, als sie zu 30 Stunden Präsenzzeit zu zwingen? Was wird passieren? Sehr viel Motivation, Aufmerksamkeit und Energie gehen in die Beschäftigung mit der Problemlösung, die diese Mutter finden muß, nicht in die Arbeit und die Aufgabe, der sie sich eigentlich gern widmen möchte! Sie wird in den 20 Stunden gern arbeiten und produktiv sein, sie wird dem Unternehmen und dem Chef dankbar für das Verständnis und die Möglichkeit sein. Punkt! - Bewerten Sie nicht die Entscheidung!
Der junge Vertriebler, der gern Titel, Auto und Geld haben möchte ist ein anderes Beispiel. Ermöglichen Sie ihm das. Bewerten Sie ihn nicht.Verstehen Sie die Motive Ihrer Mitarbeiter und erfüllen Sie deren, daraus erwachsende Bedürfnisse.
Akzeptieren Sie Veränderungen dieser Prioritäten. Auch dabei gilt: Urteilen und verurteilen Sie nicht!
Ohren statt Mund! - Zuhören statt urteilen!
Mitarbeiterbindung
4/5 der Mitarbeiter sind offen für einen Unternehmenswechsel. Zu dem Thema gibt es eine Reihe von Studien, die zu vergleichbaren Ergebnissen gelangen.
Grundsätzlich liegt die hohe Wechselbereitschaft in einer veränderten Wertestruktur begründet. Es ist heute nicht mehr „anrüchig“ ein Unternehmen zu verlassen, sondern es ist ein Zeichen von Entwicklungsbereitschaft. Es gibt keine (falsche) Loyalität mehr zum Unternehmen und zum Job, egal wie die Situation am Arbeitsplatz ist. Menschen haben gelernt, dass auch die Loyalität der Unternehmen gegenüber den Arbeitnehmern vielfach nicht vorhanden ist. Hauptgründe für einen Wechsel sind Perspektivlosigkeit und mangelnde Kommunikation.
Beides zielt auf den jeweiligen Vorgesetzten ab, der an dieser Stelle handlungsverantwortlich ist. Aus meiner Sicht gibt es aber zwei Arten von Wechseln, ob intern oder nach extern orientiert. Einerseits den aus Unzufriedenheit geborenen, dem bereits in der Regel eine lange Zeit innerer Emigration vorausgegangen ist und der nur den Tiefpunkt der Motivation markiert. Die zweite Art des Wechsels ist entwicklungsbedingt. Der Mitarbeiter hat sich weiter entwickelt und ist mit seiner Aufgabe und in seiner Aufgabe gewachsen und möchte sich gern weiter entwickeln. Das ist ein tolles und positives Signal und sollte unbedingt unterstützt werden. Es spricht dafür, dass der Mitarbeiter in einem Umfeld arbeiten konnte, das der Vorgesetzte so gestaltet hat, daß Entwicklung möglich und gewollt ist.
Vielfach höre ich in diesem zweiten Fall das Jammern der Vorgesetzten, die nun einen guten Mitarbeiter verlieren oder dieses Verhalten als Undank empfinden. Einige sehen sogar die Lösung darin, den Mitarbeiter eben nicht zu entwickeln. Akzeptieren Sie die Realität: Viele Menschen wollen und können sich über das hinaus entwickeln, was sie gerade tun. Gestehen Sie das jedem zu und fördern Sie das. Das wird mittelfristig dazu führen, dass Ihre Abteilung oder Ihr Unternehmen als Katalysator oder Inkubator für Talent und Entwicklung angesehen wird. Die Folge wird sein, dass die besten Leute bei Ihnen arbeiten wollen.
Gehen Sie „Partnerschaften auf Zeit“ ein und verlangen Sie keine unrealistische, lebenslange Loyalität.
Die heutige Arbeitswelt ist über den Punkt schon lange hinweg.
Wer sich einen Ruf als „Talente-Grab“ erworben hat, wird mit seinem Unternehmen schnell hinwegsterben. Sie ziehen nur noch die Mitarbeiter an, die nirgendwo anders einen Job finden.
Kundenorientierung
Wer ist Ihr Kunde? Ihr „Kunde“!? - Nein, das ist die falsche Reihenfolge. Ihre Mitarbeiter sind Ihre Kunden. Zufriedene Mitarbeiter, deren Bedürfnisse wahrgenommen werden, bringen Einsatz, sind loyal und machen gute Arbeit. Genau diese Mitarbeiter sind bereit und in der Lage, die Bedürfnisse des Unternehmenskunden zu erfüllen, denn der möchte eine Leistung, die wiederum seine Bedürfnisse befriedigt. Das gilt B2B und B2C. Sortieren Sie hier Ihre Prioritäten und stellen Sie sich und Ihr Unternehmen konsequent darauf ein.
Identifikation & Leidenschaft
Wofür arbeiten Ihre Mitarbeiter? Sie bekommen Geld und Nebenleistungen. Diese müssen wettbewerbsfähig sein, sind aber von untergeordneter Bedeutung.Mitarbeiter arbeiten für den Sinn und die Bedeutung ihrer Aufgabe! Sie wollen etwas schaffen, hinterlassen, Teil von etwas sein, das Sinn macht!Geben Sie Ihnen diesen Sinn. Seien Sie dabei Vorbild und verhalten Sie sich so, daß die Menschen für Sie arbeiten wollen. Dies strahlt aus und entwickelt eine Kultur, in der man für seinen Chef und für seine Kollegen arbeitet, weil man sich mit der gemeinsamen Art, seine Sache zu verfolgen, identifiziert. Steuern Sie das Unternehmen so, daß sich dieser Sinn auf das Unternehmen, auf das „Logo“, die „Marke“ überträgt! Wenn Ihre Mitarbeiter in ihrer Freizeit im privaten Rahmen Mützen, Jacken und T-Shirts tragen oder im Firmenteam beim Sport an den Start gehen, haben Sie es geschafft. Die Identifikation ist da.
Daran zu arbeiten, sollte eine der Prioritäten der Führung sein. Schaffen Sie sich dafür, für Ihre Mitarbeiter, Freiraum und Zeit. Delegieren Sie andere Aufgaben und investieren Sie in persönliche Assistenz. Das macht Sie wirksam in Ihren Produktivfaktoren.
Führung in digitalen Zeiten muß sich zurückbesinnen auf die Kernwerte und Kernaufgaben und darf sich nicht in Technikbegeisterung und in der Illusion verlieren, Technologie könne ein Ersatz sein. Je mehr Technik, je digitaler, je bedeutsamer der Mensch!
Wie ist Ihre Unternehmenskultur geprägt? Wo stehen Sie mit Ihrem Führungsstil? Was würden Ihre Mitarbeiter ehrlich antworten?
Analysieren Sie, treffen Sie eine klare innere Entscheidung und handeln Sie konsequent danach! - Das wird Sie und Ihr Unternehmen erfolgreicher machen!
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Als „Change Leader“ bin ich auf genau diese Begleitung spezialisiert und unterstütze einzelne Führungskräfte als „Sparringspartner“ oder Organsiationen dabei, Visionen und Ideen mit Umsetzungsmomentum in Erfolge zu verwandeln. - „Vom Schuß zum Tor!“
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