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# DYNAMIC STRATEGIZING Strategie im Wandel: Kompaß in bewegten Zeiten

Immer mehr Branchen erfahren eine Veränderung von berechenbaren und gut prognistizierbaren Marktbewegungen hin zu mehr Dynamik bis hin zu disruptiven Veränderungssprüngen.
War früher eine 3-5 Jahresplanung sinnvoll und möglich, so ist heute der realistisch absehbare Planungshorizont oft auf 12-24 Monate geschrumpft.

Innerhalb der Branchen waren früher 1 bis 2 Positionswechsel im Ranking der führenden Unternehmen pro Jahr zu beobachten, heute sind es bis zu 10.

Es erschreckt mich, wie viele Unternehmen auf diesen Wandel vollkommen falsch reagieren. Sie werfen das regelmäßige und teilweise ritualisierte Planen ihre Strategien über Bord und verfallen in ein sehr pragmatisches und maßnahmenorientiertes Agieren. Es werden also statt durchdachter Handlungsketten ad hoc Maßnahmen umgesetzt, die zumindest gefühlt in die richtige Richtung zielen.

Hier fallen zwei fatale Denkfehler auf:
Es wird einerseits aus Vergangenheitserfahrungen heraus auf die Zukunft geschlossen. Es werden also die in der Vergangenheit erfolgreichen Verhaltensmuster zur Lösung zukünftiger Herausforderungen angewandt. Je nach Grad der Veränderungsdynamik ist dies nicht immer erfolglos, aber gefährlich, da das Denken rückwärts gerichtet ist und sich nicht intensiv und unabhängig genug mit zukünftigen Fragen und Treibern von Veränderung beschäftigt.


Der zweite Fehler liegt in der "gefühlten" Sinnhaftigkeit des Handelns in eine "richtige" Richtung. Auch das hängt mit dem ersten Punkt zusammen. Dies würde beispielsweise bedeuten, daß ein Hotelkonzern weiter, ohne zu reflektieren, Hotels baut, weil dies in guten Lagen in der Vergangenheit erfolgversprechend war.

Tückisch ist, dass dies auch im Einzelfall weiterhin funktionieren mag und damit über die Trends und Veränderungen im Markt hinwegtäuscht.

Wäre es nicht klüger zu erkennen, dass sich Reisemärkte schneller verändern in Zeiten des Terrors und sich verändernder Werte auf Seiten der Reisenden, als früher. Es gilt zu erkennen, das Märkte wie die Türkei über Nacht auf "0" zusammengebrochen sind. Ganze Urlauberstädte voller leerer Hotels sind die Folge. Wäre es nicht klug, zu erkennen, dass Reisende sensibler für diese Entwicklungen geworden sind und schnell reagieren. Sie sind ebenso bereiter geworden in privaten Häusern und Appartements zu übernachten, orientieren sich an anderen Maßstäben und sind schneller und flexibler in der Anpassung ihres Verhaltens geworden. Geschäftsmodelle wie das von AirBnB geben die richtigen Antworten darauf und sind damit fast über Nacht erfolgreich. Sie binden kein eigenes Kapital und können sehr flexibel auf Trends reagieren.

Statt über viele Jahre gerechnete Millioneninvestitionen in Hotelkomplexe, bieten Sie Lösungen, die den Wünschen des "Reisenden" folgen.


Die Frage, wie eine erfolgreiche Strategie für Ketten wie Marriott und andere aussehen kann, wird heute andere Antworten bringen (müssen), als vor 2 oder 3 Jahren.

Wenn man nicht in die Defensive geraten will und als Folge dessen ggf. über Nacht vom Markt verschwinden möchte, gilt es, anders zu agieren.


Das Beispiel ist in seiner Grundmechanik auf fast alle Branchen anwendbar. Man denke nur an Automobilhersteller, Tech-Unternehmen, Energie, Mineralölwirtschaft um nur einige zu nennen.
Traditionell haben größere Unternehmen Strategieabteilungen, die mit "Strategen" besetzt sind, die ihr Handwerk verstehen. Sie haben Märkte und Branchendaten analysiert, SWOT Analysen vorbereitet, Porters 5 Forces bemüht und 3, 5 oder 10 Jahrespläne entwickelt.

Nicht gänzlich falsch, aber eben auch nicht mehr richtig, bzw. zielführend in Märkten, die inzwischen anderen Gesetzen und Rhytmen folgen.

Wir brauchen heute weniger homogene Strategieabteilungen, die linearen Denkmustern folgen, sondern eine vielfältigere Mischung von Kompetenzen und Blickwinkeln, die quer, anders vernetzt und "out of the box" denken und zu ganz neuen Antworten kommen. Dynamische und bisweilen chaotische Märte erfordern dies.

Wir brauchen insbesondere ein stärkeres Bewußtsein dafür, daß sich die methodische Ausrichtung der Strategiearbeit verändern muß.

Damit aus kürzeren Planungszyklen kein kopfloser Aktionismus wird, gewinnt das "WARUM" existenzielle Bedeutung. Eine klare Vision umrahmt von einer präzise formulierten Mission bildet den "Leitstern" jeder Strategie und jeder Maßnahme.
Sie ist wie der Leuchtturm, der im Sturm Orientierung bei der Zielsetzung gibt, während der strategische Kurs flexibler gestaltet wird. Mit den zu seiner Verfolgung notwendigen Maßnahmen kann schnell und agil auf Wind, Wellen, Klippen und andere Schiffe reagiert werden.

Eine solche Situation braucht öfter ein "Strategieupdate", daß sich aber immer an der großen Idee orientiert. So können auch einzelne Maßnahmen sogar von einzelnen Einheiten und Individuen im Unternehmen auf ihre Sinnhaftigkeit und Konformität mit der großen Linie beurteilt werden.

Für die praktische Umsetzung machen kleinere und flexiblere Unternehmenseinheiten Sinn. Größenvorteile können wie in einem Schwarm durch koordiniertes Verhalten erreicht werden, während gleichzeitig einzelne Einheiten z.B. auf Hindernisse reagieren können, ohne die Gesamtrichtung der Schwarmbewegung zu verlassen oder ohne dass der ganze Schwarm manövrieren muß.

Fazit:
Konkret bedeutet dies für die Strategiearbeit:

1. Strategie ist wichtiger oder ebenso wichtig wie früher. Sie benötig aber eine kraftvolle und glasklar formulierte Vision und Mission als Leitstern, damit trotz kürzerer Planungs- und Steuerungsintervalle die Richtungsfunktion nicht verwässert wird.
2. Dynamische Umfelder brauchen mehr Vorausdenken und weniger Vergangenheitsorientierung: "Offensive statt Defensive"
3. Strategische Planungszeiträume müssen verkürzt werden und sollten eher 12-24 Monate in den Fokus nehmen.
4. Strategen/Strategieabteilungen müssen heterogener strukturiert werden. Hier hilft auch externer Einfluß, der andere Blickwinkel mit einbringt.
5. Organisationen müssen unabhängig von Ihrer Gesamtgröße im Inneren kleinteiliger und flexibler gestaltet werden („Schwarmgedanke).

Im Gegensatz zu manchem Inhalt von Strategien benötigt die Strategiearbeit keine Revolution, sondern eine intelligente Evolution, das allerdings heute und nicht erst morgen!
Machen Sie sich und Ihr Unternehmen strategisch fit mit „DynamicStrategizing"!

Als „Change Leader“ bin ich auf genau diese Begleitung spezialisiert und unterstütze Einzelne Führungskräfte als „Sparringspartner“ oder Organsiationen dabei, Visionen und Ideen mit Umsetzungsmomentum in Erfolge zu verwandeln. - „Vom Schuß zum Tor!“

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