2040 leben wir anders - Warum sich jetzt Bauen, Unternehmen und Regeln verändern müssen
Die Zukunft des Bauens beginnt nicht auf der Baustelle
Die Zukunft des Bauens entscheidet sich nicht auf der Baustelle. Sie entscheidet sich viel früher: bei der Frage, wie wir als Gesellschaft in zehn oder fünfzehn Jahren leben wollen und welche gebaute Umwelt wir dafür brauchen.
In der Diskussion über die Zukunft der Bauindustrie läuft die Argumentation häufig andersherum. Wir sprechen über Künstliche Intelligenz, #Robotik, modulares Bauen, neue Materialien oder digitale Zwillinge und fragen anschließend, wo sich diese Technologien einsetzen lassen. Sinnvoller ist die umgekehrte Reihenfolge. Zuerst müssen wir verstehen, wie sich Gesellschaft, Demografie, Arbeit, Gesundheit, Klima und Lebensmodelle verändern. Daraus entstehen neue Anforderungen an Gebäude und Infrastruktur. Erst dann lässt sich beantworten, wie wir diese Gebäude künftig planen, bauen und betreiben müssen.
Doch selbst diese Betrachtung greift noch zu kurz. Zwei weitere Fragen gehören zwingend dazu:
- Wie müssen sich Bauunternehmen strategisch, organisatorisch und personell aufstellen, um diese Veränderungen zu bewältigen? und…
- Welche regulatorischen Rahmenbedingungen brauchen wir, damit die Branche überhaupt in der erforderlichen Geschwindigkeit handeln kann?
Damit entsteht für mich ein Zusammenhang aus 4 Ebenen:
- Wie werden wir leben?
- Was müssen wir dafür bauen?
- Wie müssen sich die Unternehmen verändern, die diese Gebäude und Infrastrukturen schaffen?
- Welche Rahmenbedingungen braucht eine Bauwirtschaft, die schneller, produktiver und anpassungsfähiger werden muss?
Wer Zukunft nur als Technologiethema behandelt, greift zu kurz.
Die Gesellschaft von 2040 braucht andere Gebäude!
Der demografische Wandel liefert dafür ein gutes Beispiel. Deutschland altert in einer Größenordnung, die sich unmittelbar auf das Bauen auswirkt. Nach den Vorausberechnungen des Statistischen Bundesamtes wird bereits 2035 rund jeder vierte Mensch in Deutschland 67 Jahre oder älter sein. Gleichzeitig werden bis 2040 rund 13,3 Millionen der heutigen Erwerbspersonen das gesetzliche Rentenalter überschritten haben. Diese Entwicklung trifft die Bauwirtschaft doppelt: Sie verändert die Gebäude, die wir benötigen, und sie reduziert zugleich die Zahl der Menschen, die diese Gebäude planen und errichten können.
Auf der Nachfrageseite bedeutet das zunächst: Wir brauchen mehr Wohnungen und Quartiere, in denen Menschen möglichst lange selbstständig leben können. Barrierefreiheit sollte deshalb nicht als Sonderausstattung für das Alter verstanden werden. Flexible Bäder, schwellenlose Übergänge, ausreichende Bewegungsflächen oder vorbereitete Aufzugslösungen erhöhen die Nutzbarkeit einer Immobilie über Jahrzehnte. Digitale Assistenzsysteme kommen hinzu. Sensorik kann gesundheitliche Risiken erkennen oder technische Systeme an die Bedürfnisse der Bewohner anpassen.
Doch Demografie ist nur ein Teil der Veränderung. Auch Lebensmodelle werden vielfältiger. Menschen leben allein, als Paar, mit Kindern, in Patchworkfamilien oder gemeinschaftlichen Wohnformen. Sie arbeiten zeitweise zu Hause, kümmern sich um Angehörige oder benötigen im Alter andere Raumstrukturen als mit 40. Ein Gebäude steht häufig 80 oder 100 Jahre, während sich die Lebenssituation seiner Bewohner innerhalb dieser Zeit mehrfach verändert.
Warum planen wir Gebäude dann noch so häufig für einen weitgehend statischen Zustand?
Die Immobilie der Zukunft muss anpassungsfähiger werden. Räume müssen unterschiedliche Funktionen übernehmen können, Grundrisse sollten Veränderungen zulassen und Gebäudestrukturen Umnutzungen erleichtern. Gleichzeitig sollten wir stärker in Quartieren denken. Nicht jede Funktion muss in jeder einzelnen Wohnung vorhanden sein. Arbeiten, Mobilität, Pflege, Freizeit, Versorgung und Gemeinschaft können teilweise auf Quartiersebene organisiert werden.
Damit verändert sich die Planungsaufgabe. Wir bauen nicht nur Quadratmeter, sondern schaffen Lebensräume für eine Gesellschaft, deren Bedürfnisse vielfältiger und veränderlicher werden.
Gesundheit wird dabei zu einer neuen Qualitätsdimension. Wir verbringen einen erheblichen Teil unseres Lebens in Gebäuden. Raumtemperatur, Luftqualität, Tageslicht, Akustik, Materialien und der Zugang zu Natur beeinflussen unser Wohlbefinden. Gleichzeitig verändern steigende Temperaturen und Extremwetter die Anforderungen. Gebäude müssen im Winter effizient funktionieren und im Sommer Überhitzung vermeiden. Verschattung, Begrünung, Regenwassermanagement, Fassadengestaltung und intelligente Steuerung gewinnen an Bedeutung.
Die Technologie dafür entwickelt sich schnell. Sensoren messen Luftqualität, Feuchtigkeit und Temperatur. Gebäudesysteme reagieren darauf. KI kann Energieflüsse optimieren, technische Anlagen überwachen und Nutzungsmuster auswerten. Photovoltaik, Speicher, Wärmepumpe, Ladeinfrastruktur und Energiemanagement wachsen zunehmend zusammen.
Damit verändert sich die Rolle des Gebäudes. Aus einem überwiegend passiven Energieverbraucher wird ein aktiver Bestandteil eines Energie-, Daten- und Versorgungssystems.
Entscheidend bleibt der Ausgangspunkt: Wir sollten nicht möglichst viel Technik in Gebäude integrieren, weil sie verfügbar ist. Die Technik muss dem Menschen dienen. Gesundheit, Sicherheit, Anpassungsfähigkeit, Bezahlbarkeit und Lebensqualität bestimmen den Nutzen. Erst daraus ergibt sich, welche Technologie sinnvoll ist.
Wenn sich das Gebäude verändert, muss sich das Bauen verändern
Damit kommen wir zur zweiten Perspektive. Wenn wir andere Gebäude brauchen, können wir nicht davon ausgehen, dass wir sie dauerhaft mit den gleichen Strukturen und Prozessen herstellen wie heute.
Der Produktivitätsdruck wird erheblich zunehmen. McKinsey kommt in einer aktuellen Analyse von 2026 zu einem ernüchternden Ergebnis: Zwischen 2000 und 2022 stieg die Produktivität im weltweiten Bauwesen lediglich um rund 0,4 Prozent pro Jahr. In der industriellen Fertigung waren es im gleichen Zeitraum rund drei Prozent. Gleichzeitig könnte die globale Bauleistung von rund 15 Billionen Dollar 2025 auf 22 Billionen Dollar 2040 steigen. Die Branche steht damit vor einem grundlegenden Problem: Sie muss erheblich mehr leisten, verfügt aber nicht im gleichen Maße über mehr Menschen und Kapazitäten.
Die Antwort darauf wird nicht aus einer einzelnen Technologie entstehen, sondern aus mehreren Entwicklungen, die ineinandergreifen.
KI ist eine davon. Ihr Einfluss wird weit über Chatbots und die automatisierte Erstellung von Texten hinausgehen. Systeme werden Planungsvarianten vergleichen, Kalkulationen unterstützen, Projektrisiken erkennen, Terminpläne aktualisieren, Dokumentationen prüfen und Erfahrungen aus abgeschlossenen Projekten für neue Projekte nutzbar machen. Mit agentischen Systemen beginnt bereits die nächste Stufe: Software bearbeitet nicht mehr nur einzelne Aufgaben, sondern begleitet zusammenhängende Arbeitsabläufe.
Robotik ergänzt diese Entwicklung auf der physischen Seite. Vermessen, Bohren, Schweißen, Materialtransport oder repetitive Montagearbeiten eignen sich für eine zunehmende Automatisierung. Das bedeutet nicht die menschenleere Baustelle. Interessanter ist eine andere Perspektive: Menschen müssen ihre Zeit künftig weniger für Tätigkeiten einsetzen, die Maschinen zuverlässiger, sicherer oder körperlich schonender übernehmen können. Der Fachkräftemangel dürfte Robotik damit stärker vorantreiben als die Faszination für Technologie.
Parallel wird sich Wertschöpfung von der Baustelle in kontrollierte Produktionsumgebungen verlagern. Fassaden, Installationsmodule, Bäder, technische Einheiten oder komplette Raummodule lassen sich industriell vorfertigen. Digitale Planung und moderne Fertigung erlauben dabei eine wachsende Variantenvielfalt. Standardisierung und Individualisierung sind deshalb keine Gegensätze mehr.
Gerade hier liegt eine Entwicklung, die ich für die deutsche Bauwirtschaft für besonders relevant halte. Die Europäische Kommission hat 2026 ihre Aktivitäten rund um Offsite Construction und die Industrialisierung des Bauens verstärkt. Auf europäischer Ebene werden standardisierte Beschaffung, Qualifizierung, Finanzierung, serielle Sanierung und zirkuläres Bauen inzwischen gemeinsam betrachtet. Industrialisierung des Bauens ist damit längst keine Diskussion über Fertighäuser mehr. Sie betrifft die Struktur der Wertschöpfung.
Das gilt besonders für den Bestand. Ein großer Teil der Gebäude, in denen wir 2040 leben und arbeiten, steht heute bereits. Wenn wir diesen Bestand energetisch verbessern, altersgerecht umbauen, aufstocken oder für neue Nutzungen ertüchtigen wollen, wird die klassische Einzelprojektlogik schnell zum Engpass. Digitale Bestandsaufnahme, standardisierte Planung, vorgefertigte Komponenten und wiederholbare Montageprozesse können Sanierung in Teilen von einer individuellen Maßnahme zu einem skalierbaren Prozess entwickeln.
Hinzu kommt die Kreislaufwirtschaft. Gebäude werden künftig stärker als Materiallager auf Zeit betrachtet werden müssen. Digitale Produktinformationen und Produktpässe schaffen die Voraussetzungen dafür, Bauteile und Materialien über ihren Lebenszyklus nachvollziehbarer zu machen. Das beeinflusst wiederum die Planung: Wer bereits beim Entwurf berücksichtigt, wie ein Gebäude später verändert, zerlegt oder zurückgebaut werden kann, entscheidet anders über Konstruktionen, Materialien und Verbindungen.
So entsteht Schritt für Schritt eine andere Bauwelt. KI verändert die Informationsarbeit, Robotik die physische Arbeit, Vorfertigung den Produktionsort, digitale Zwillinge verbinden Planung, Bau und Betrieb, Kreislaufwirtschaft erweitert die Betrachtung auf den gesamten Lebenszyklus.
Aber auch diese Technologien sind nicht der Kern der Transformation:
Der eigentliche Wandel findet im Unternehmen statt!
Was bedeutet das für das Bauunternehmen 2035? - Hier liegt für mich die strategisch wichtigste Frage.
Viele Bauunternehmen definieren Strategie bis heute stark über Märkte, Regionen, Gewerke und Wachstum:
Welche Projekte wollen wir bauen?
Wo wollen wir wachsen? Welche Leistungen bieten wir an?
Welche Niederlassung soll welchen Umsatz erzielen?
Diese Fragen bleiben relevant, reichen aber nicht mehr aus.
Wenn sich Gebäude, Produktionsverfahren und Wertschöpfung verändern, muss jedes Unternehmen entscheiden, welche Rolle es in dieser neuen Struktur spielen will. Ein Unternehmen kann weiterhin vor allem ausführender Projektabwickler sein. Es kann sich zum Spezialisten entwickeln. Es kann eigene Systeme und Produkte aufbauen, mehr Planungskompetenz integrieren, Vorfertigung betreiben, Lebenszyklusleistungen übernehmen oder gemeinsam mit Technologie- und Industriepartnern neue Lösungen entwickeln.
Genau hier wird aus Zukunftsbeobachtung Strategie.
Die aktuelle PwC-Studie zur deutschen Bauindustrie zeigt, dass diese Frage längst in den Unternehmen angekommen ist. Rund 60 Prozent der befragten Unternehmen beschäftigen sich mit einer Neuausrichtung oder der Entwicklung neuer Geschäftsmodelle. Gleichzeitig zeigt die Studie, wie groß die Lücke zwischen Ambition und Fähigkeit noch ist. 80 Prozent der Befragten sehen bei KI ein hohes Potenzial, aber lediglich 13 Prozent attestieren ihrem Unternehmen hohe Fähigkeiten in diesem Feld. Drei Viertel nennen fehlendes fachliches Know-how als wesentliche Hürde der Digitalisierung.
Das ist für mich eine der wichtigsten Erkenntnisse der aktuellen Branchendiskussion:
Die Bauindustrie hat zunehmend weniger ein Erkenntnisproblem als ein Umsetzungsproblem.
Die Unternehmen sehen, was auf sie zukommt. Aber sie verfügen noch nicht überall über die Kompetenzen, Strukturen und Entscheidungsprozesse, um daraus konsequent Wert zu schaffen.
Technologiekompetenz wird zur Managementkompetenz!
Damit verändert sich zunächst die Aufgabe des Managements. Ein Vorstand oder Geschäftsführer muss kein KI-Entwickler sein und keine Roboter programmieren können. Er muss aber verstehen, welche Technologien das eigene Geschäftsmodell verändern, welche lediglich Effizienzwerkzeuge bleiben und welche für das eigene Unternehmen keine strategische Relevanz besitzen.
Das ist anspruchsvoller, als jeder technologischen Entwicklung hinterherzulaufen. Management muss auswählen:
- Wo investieren wir?
- Was testen wir?
- Was lassen wir bewusst bleiben?
- Welche Kompetenzen bauen wir intern auf?
- Wo arbeiten wir mit Partnern?
- Welche Daten brauchen wir?
- Welche Prozesse müssen wir zuerst verändern, bevor Digitalisierung überhaupt Wirkung entfalten kann?
Diese Entscheidungen lassen sich nicht an die IT-Abteilung delegieren. Sie betreffen Geschäftsmodell, Investitionen, Organisation und Wettbewerbsposition und gehören deshalb auf die Geschäftsführungsagenda.
Gleichzeitig verändert sich Führung. In einer zunehmend technologiegeprägten Organisation kann die Führungskraft nicht mehr in jedem Fachgebiet die Person mit dem größten Detailwissen sein. Wissen verteilt sich stärker auf Spezialisten, Teams, Systeme und externe Partner. Führung muss deshalb Orientierung schaffen, unterschiedliche Kompetenzen verbinden, Prioritäten setzen und Entscheidungen herbeiführen. - Sie muß aber vor allem Lernen organisieren.
Ein Unternehmen kann KI nicht durch eine einmalige Schulung einführen. Dasselbe gilt für Robotik, neue Produktionsverfahren oder datenbasierte Projektsteuerung. Fähigkeiten entstehen durch Anwendung, Erfahrung und systematische Weiterentwicklung. Unternehmen dürfen deshalb nicht darauf warten, dass der Arbeitsmarkt die benötigten Kompetenzen fertig ausgebildet liefert. Sie müssen den Kompetenzaufbau selbst steuern.
Dabei geht es nicht darum, aus jedem Bauleiter einen Datenwissenschaftler zu machen. Erfolgreiche Bauunternehmen brauchen weiterhin hervorragende Ingenieure, Kaufleute, Poliere, Kalkulatoren und Projektleiter. Fachkompetenz verliert nicht an Bedeutung. Sie wird jedoch um Fähigkeiten ergänzt, die bislang nicht in jedem Unternehmen systematisch entwickelt werden.
Diese 5 halte ich für besonders wichtig:
- Daten- und Technologiekompetenz: Mitarbeitende und Führungskräfte müssen verstehen, wie Daten entstehen, wie sie bewertet werden und wie KI und digitale Systeme sinnvoll eingesetzt werden können.
- Systemkompetenz: Gebäude, Energie, Daten, Produktion, Logistik und Betrieb wachsen enger zusammen. Wer nur den eigenen Ausschnitt optimiert, wird komplexe Wertschöpfung immer schlechter steuern können.
- Veränderungs- und Lernkompetenz: Wissen altert schneller. Unternehmen brauchen Menschen, die neue Arbeitsweisen aufnehmen, Erfahrungen reflektieren und Routinen verändern können.
- Kooperationskompetenz: Industrialisierung und Digitalisierung verschieben Wertschöpfungsgrenzen. Bauunternehmen werden stärker mit Technologieunternehmen, Herstellern, Planern, Energieunternehmen und spezialisierten Partnern arbeiten.
- Entscheidungskompetenz: Sie halte ich für die wichtigste Fähigkeit. Die Herausforderung der kommenden Jahre wird nicht darin liegen, zu wenig Informationen zu besitzen. Das Problem wird darin bestehen, aus einer wachsenden Zahl von Signalen die relevanten herauszufiltern und daraus konsequente Entscheidungen abzuleiten.
Genau an diesem Punkt entscheidet sich Führung. Transformation scheitert selten daran, dass niemand eine Präsentation über KI, Demografie oder Klimawandel gesehen hat. Sie scheitert daran, dass Unternehmen daraus keine klaren Prioritäten entwickeln, Verantwortlichkeiten unklar bleiben und Entscheidungen vertagt werden.
Doch selbst das bestgeführte Bauunternehmen kann nur so schnell sein wie das System, in dem es arbeitet
Damit kommt eine vierte Perspektive hinzu, die in der Zukunftsdiskussion über das Bauen oft unterschätzt wird: die Regulatorik.
Es ist widersprüchlich, von Bauunternehmen höhere Produktivität, Digitalisierung, Vorfertigung und schnellere Projektabwicklung zu verlangen, während Genehmigungs- und Verwaltungsprozesse teilweise einer anderen Zeit folgen.
Geschwindigkeit wird selbst zu einem strategischen Faktor.
Dabei geht es nicht darum, Standards bei Sicherheit, Brandschutz, Energieeffizienz oder Qualität abzusenken. Es geht darum, gleiche oder bessere Qualität schneller, transparenter und digital prüfbar zu erreichen.
Ein Blick nach Japan ist interessant, allerdings lohnt sich eine genaue Betrachtung. Tokio besitzt heute kein vollautomatisches System, das einen digitalen Bauantrag entgegennimmt und anschließend ohne menschliche Prüfung eine Baugenehmigung erteilt. Diese Darstellung wäre zu weitgehend.
Interessant ist vielmehr der Weg, den Tokio und Japan eingeschlagen haben.
Die Stadt Tokio betreibt ein elektronisches System für Bauprüfungs- und Genehmigungsverfahren. Anträge und Unterlagen können digital eingereicht, Verfahrensstände elektronisch bearbeitet und Gebühren online bezahlt werden. Japan insgesamt hat die Digitalisierung der Bauprüfung inzwischen mit BIM verknüpft. Seit April 2026 läuft die sogenannte BIM-Zeichnungsprüfung. Antragsteller reichen neben den notwendigen Unterlagen IFC-Daten aus dem BIM-Modell ein. Dadurch sollen Inkonsistenzen zwischen einzelnen Plänen reduziert und Prüfungen beschleunigt werden.
Der nächste Schritt ist noch interessanter: Für das Frühjahr 2029 plant das japanische Ministerium für Land, Infrastruktur, Verkehr und Tourismus die BIM-Datenprüfung. Dann sollen IFC-Daten selbst zum Gegenstand der Prüfung werden. Relevante Informationen können aus dem Modell automatisch für die Prüfer dargestellt werden. Ziel ist ausdrücklich, Prüfprozesse effizienter zu machen und die Bearbeitungszeit weiter zu verkürzen.
Das ist noch keine vollautomatische Genehmigung. Es zeigt aber die Richtung: standardisierte digitale Gebäudedaten, ein gemeinsamer Datenraum, maschinenlesbare Informationen und darauf aufbauende automatisierte Prüfungen.
Auch die gesetzlichen Fristen in Japan sind interessant. Das japanische Baurecht sieht für bestimmte Bauanträge eine Prüfung innerhalb von 35 Tagen und für einfachere Kategorien innerhalb von sieben Tagen vor.
Und die Entwicklung geht international weiter. Eine 2026 veröffentlichte wissenschaftliche Untersuchung zu BIM-basierten elektronischen Genehmigungsverfahren vergleicht Japan mit sieben internationalen Systemen. Sie zeigt eine Entwicklung von digitalen Einreichungsportalen bis zu IFC-basierten Verfahren mit regelbasierter automatisierter Compliance-Prüfung. Als zentrale Voraussetzungen nennen die Forscher unter anderem nachvollziehbare digitale Einreichungsprozesse, automatisierte Qualitätskontrollen der eingereichten Daten und eine klar definierte Verantwortung zwischen automatischer Prüfung und menschlicher Entscheidung.
Genau hier liegt die Chance für Deutschland.
Wir sollten die Baugenehmigung nicht nur digitalisieren. Einen Papierprozess in ein PDF-Portal zu übertragen ist noch keine digitale Transformation. Die entscheidende Frage lautet, welche Teile eines Genehmigungsverfahrens auf Basis standardisierter Daten automatisiert geprüft werden können.
Abstandsflächen, Flächenberechnungen, definierte geometrische Anforderungen, bestimmte planungsrechtliche Parameter oder formale Vollständigkeitsprüfungen eignen sich prinzipiell weit besser für maschinelle Prüfungen als für das manuelle Durcharbeiten unterschiedlicher Pläne und Dokumente. Komplexe Abwägungen, Sonderfälle und Ermessensentscheidungen bleiben beim Menschen.
Genau diese Arbeitsteilung halte ich für sinnvoll: Maschinen prüfen Regeln, die eindeutig maschinenlesbar sind. Menschen entscheiden dort, wo Fachurteil, Abwägung und Verantwortung erforderlich sind.
Aktuelle Forschung zum Automated Compliance Checking zeigt, dass sich die Technologie inzwischen von rein regelbasierten Verfahren in Richtung KI-, Ontologie- und LLM-gestützter Systeme entwickelt. Die offenen Fragen liegen zunehmend weniger in der grundsätzlichen Machbarkeit als in standardisierten Daten, interoperablen Systemen, nachvollziehbaren Regeln und klarer Verantwortung.
Warum Geschwindigkeit zur wirtschaftlichen Größe wird? - Die Genehmigungsfrage ist dabei weit mehr als ein Ärgernis für Bauherren oder Projektentwickler. Zeit hat einen Preis!
Ob ein Projekt heute genehmigt wird, in neun Monaten oder in drei Jahren, verändert seine Wirtschaftlichkeit fundamental. Finanzierungskosten laufen weiter. Grundstückskapital bleibt gebunden. Baupreise können sich verändern. Vermietungs- oder Verkaufserlöse verschieben sich. Förderbedingungen und regulatorische Vorgaben können sich während des Verfahrens ändern.
Für Bauunternehmen kommt ein weiterer Effekt hinzu, der häufig unterschätzt wird: Kapazitätsplanung.
Ein Bauunternehmen plant nicht abstrakt. Es muss wissen, wann ein Projekt tatsächlich startet. Dafür disponiert es Bauleiter, Poliere, gewerbliche Mitarbeitende, Nachunternehmer, Geräte und Material.
Verschiebt sich ein Projekt um Monate oder Jahre, entsteht ein Ketteneffekt. Kapazitäten müssen umgeplant werden. Andere Projekte werden vorgezogen oder verschoben. Teams stehen kurzfristig nicht dort zur Verfügung, wo sie eingeplant waren. Nachunternehmer müssen neu koordiniert werden. Einkauf und Logistik verändern sich.
Je stärker wir gleichzeitig über Fachkräftemangel und knappe Ressourcen sprechen, desto wichtiger wird deshalb Planungssicherheit.
Geschwindigkeit im Genehmigungsverfahren bedeutet nicht nur, früher bauen zu dürfen. Sie bedeutet, Ressourcen verlässlicher einsetzen zu können.
Das ist ein erheblicher Produktivitätsfaktor und betrifft auch den nachhaltigen Umgang mit Ressourcen!
Deutschland bewegt sich bei der Digitalisierung der Genehmigungsverfahren, aber der Abstand zwischen digitalem Antrag und digitalem Prozess bleibt relevant. Gerade Japan zeigt aktuell, dass BIM-basierte Prüfungen schrittweise in das reguläre Genehmigungssystem integriert werden können. Entscheidend ist nicht, ein ausländisches System zu kopieren. Entscheidend ist das Prinzip: Wenn Planung digital entsteht, sollte auch die Prüfung zunehmend auf denselben strukturierten Daten aufbauen.
Das wäre aus meiner Sicht ein wichtiger Teil einer modernen Baupolitik.
Regulatorik darf nicht nur Anforderungen definieren. Sie muss selbst produktiver werden.
Zukunftsfähigkeit ist eine Managementaufgabe und eine Frage der Rahmenbedingungen.
Damit schließt sich der Kreis.
Wir können über das Wohnen 2040 nicht sinnvoll sprechen, ohne Demografie, Gesundheit, Klima, Energie und veränderte Lebensmodelle zu betrachten. Wir können daraus keine Gebäude ableiten, ohne über KI, Robotik, Industrialisierung, Daten und Kreislaufwirtschaft zu sprechen. Wir können all diese Entwicklungen nicht umsetzen, ohne die Unternehmen zu verändern, die diese Gebäude planen und bauen. Und wir können von diesen Unternehmen keine neue Geschwindigkeit verlangen, wenn Genehmigungs- und Regulierungsprozesse nicht ebenfalls Teil der Transformation werden.
Genau diese Verbindung steht im Zentrum dessen, was ich unter HAAK ZUKUNFTSINTELLIGENZ® verstehe.
Zukunftsintelligenz bedeutet für mich nicht, spektakuläre Prognosen darüber abzugeben, wie wir 2040 leben oder welche Maschine dann auf einer Baustelle steht. Entscheidend ist die Fähigkeit eines Unternehmens, relevante Veränderungen früh zu erkennen, ihre Wechselwirkungen zu verstehen und daraus die richtigen Entscheidungen für das eigene Geschäft abzuleiten.
Dafür müssen Unternehmen mehrere Treiber gleichzeitig beobachten: Technologie, Markt und Kunde, Ökonomie, Gesellschaft und Regulatorik. Erst im Zusammenspiel wird sichtbar, was eine Entwicklung strategisch bedeutet.
Demografie verändert die Nachfrage nach Wohnraum und gleichzeitig den Arbeitsmarkt. KI verändert Produktivität, Kompetenzprofile und Führung. Klimaanpassung verändert Gebäude und eröffnet neue Märkte. Industrialisierung verändert den Bauprozess und damit Geschäftsmodelle, Partnerschaften und Organisationsstrukturen. Und eine digitalisierte Regulatorik kann darüber entscheiden, ob aus all diesen Fähigkeiten schnell genug reale Projekte entstehen.
Aus diesen Entwicklungen müssen konkrete Entscheidungen für vier Handlungsfelder folgen: Menschen, Organisation, Geschäftsmodell sowie Markt und Kunde.
Genau dort beginnt #Unternehmensstrategie.
Deshalb halte ich es auch für falsch, eine Strategie 2035 oder 2040 als detaillierten Plan für die nächsten zehn oder fünfzehn Jahre zu verstehen. Niemand kann heute seriös sagen, welche Technologie sich bis dahin in welchem Tempo durchsetzt.
Ein Unternehmen braucht vielmehr ein klares Zielbild und die Fähigkeit, seinen Weg dorthin immer wieder an neue Entwicklungen anzupassen. Es muss wissen, welche Märkte es besetzen will, welche Fähigkeiten dafür entscheidend sind, was es selbst beherrschen möchte und wo es Partner braucht. Und es muss früh genug anfangen, diese Fähigkeiten aufzubauen.
Kompetenzen entstehen nicht über Nacht, eine belastbare Datenbasis entsteht nicht in drei Monaten, Führungskultur lässt sich nicht kaufen, ein neues Geschäftsmodell ist nicht mit einem Strategieworkshop eingeführt und ein Unternehmen, das 2035 mit industrialisierten oder KI-gestützten Prozessen arbeiten will, muss lange vorher damit beginnen, sie zu erproben.
2040 ist deshalb näher, als es klingt!
Ein Gebäude, das wir heute planen, steht 2040 gerade einmal vierzehn Jahre. Ein junger Bauleiter, den wir heute entwickeln, kann dann eine Niederlassung führen. Eine Technologie, die heute noch als Pilotprojekt behandelt wird, kann bis dahin Branchenstandard sein.
Ein Projekt, dessen Genehmigung heute drei Jahre dauert, verliert drei Jahre, in denen Kapital gebunden ist, Kapazitäten nicht verlässlich geplant werden können und dringend benötigter Wohnraum oder Infrastruktur nicht zur Verfügung steht.
Die entscheidende Zukunftsfrage für die Bauindustrie lautet deshalb nicht:
Wie sieht die Baustelle 2040 aus?
Sie lautet: Wie wollen wir als Gesellschaft leben, welche gebaute Umwelt brauchen wir dafür, welche Unternehmen sind in der Lage, sie zu schaffen und welche Rahmenbedingungen sorgen dafür, dass sie es auch schnell genug tun können?
Wer diese vier Fragen zusammen denkt, kommt zwangsläufig bei Strategie, Organisation, Führung, Kompetenzentwicklung und Regulatorik an.
Und genau dort entscheidet sich Zukunftsfähigkeit.
Die Zukunft wird nicht vorhergesagt. Sie wird entschieden.
Die Frage an Vorstände, Geschäftsführer, Führungskräfte und Politik lautet deshalb:
Welche Fähigkeiten, Strukturen und Regeln brauchen wir 2035, die uns heute noch fehlen, und welche Entscheidungen treffen wir jetzt, um diese Lücke zu schließen?
Ihr und Euer
Christian Haak
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(Abbildungen mit KI Unterstützung)